Meie ees on enneolematud häired igapäevaelus ja äris. Praeguses pandeemias on paljud riigid inimeste tervise kaitseks inimeste liikumisele kehtestanud tõsised piirangud. Kuidas saavad ettevõtted ja aktsionärid mõelda oma ellujäämise tagamisele olukorras, mis pidevalt eskaleerub ja võib pikaks ajaks venida?

Definitsiooni järgi on riskijuhtimisel raske ette näha midagi, mida pole veel juhtunud. Praegused ettevõtluse järjepidevuse plaanid (BCP) keskenduvad enamasti füüsilistele katastroofidele, küberrünnakutele ja tarneahela katkestustele. Ettevõtete praegused BCP-d ei hoia tõenäoliselt vett praegusel ajal.

Mis siis läheb tugevaks BCP-ks ja kes vastutab selle rakendamise eest? Lõime praktilise juhendi pandeemiate talitluse planeerimiseks.

Keskendume peamiselt talitluspidevuse planeerimisele, mis hõlmab äritegevuse edukaks jätkamiseks vajalikke protseduure ja korraldusi, kui need ei saa tavapärasel viisil jätkuda. Katastroofi taastamise (DR) plaanid keskenduvad seevastu hävitava, nii loodusliku kui ka inimliku ühekordse sündmuse, näiteks maavärina või terrorirünnaku tagajärgedele.

kapitali eelarvestamine ja investeeringute analüüs

Mis juhtub, kui praegused plaanid on aknast väljas?

Mida saab pandeemiast õppida? Mis juhtub, kui praegune plaan ei vasta tegelikkusele? BCP-d ei ole staatiline reeglistik, vaid pigem organisatsioonis elavad dokumendid. Neid tuleks pidevalt kohandada, et kajastada uut teavet maailma olukorra kohta. Need on kõige tõhusamad, kui neid sellisena nähakse ja need on pideva, andmetest juhitud, avatud teabevoo tulemus.

On ilmne, et enamiku ettevõtete jaoks on COVID-19 eelsed plaanid praegu ebapiisavad. Äri järjepidevus on muutunud situatsiooniplaanist peamiseks tegevuskorraks, mis on tõepoolest osa ettevõtte põhitegevusest. See ei tähenda siiski, et kogu varem tehtud töö on väärtusetu - protsessi ja selle tähtsuse hea mõistmine võib muuta selle, kas ettevõte suudab üle elada pikaajalise häda. Peamine prioriteet on ettevõtluse mõju ümberhindamine ja võimalike stsenaariumide ümberjoonistamine. Seda saab kõige paremini teha, tuginedes parimatele tavadele, integreeritud riskijuhtimisele ja tõhusale suhtlusele igal tasandil, alustades juhtkonnast ja töötajatest, sealhulgas juhatuse liikmed, aktsionärid ja võlausaldajad.

Millised on selle kaardistamata territooriumi järgmised sammud?

Esimeses järjekorras peaks loomulikult olema ettevõtluse eelduste uuesti läbivaatamine ja nende põhjalik arutamine piirkonna juhtidega, et teada saada, kas need kehtivad praeguses pandeemias endiselt. Väljundiks on komplekt uusi stsenaariume, mis hõlmavad pandeemiaohte ja potentsiaalseid majanduslikke kulusid. Teiseks peavad leevendajad ja situatsiooniplaanid saama igapäevase äriplaneerimise ja juhtimise (ja juhatuse) aruandluse osaks.

Pandeemia ärimõju mõistmine

Jätkusuutliku strateegia lähtepunktiks on äririskide mõistmine, võtmeprotsesside kaardistamine ja kõigi peamiste sisemiste sidusrühmade kaasamine võimalikult täpse pildi loomiseks kõigi tuvastatud riskide mõjust ning riskide tagajärgede avastamine, mis ei pruugi olla planeerimise etapis täielikult arvesse võetud ja seejärel võrrelda neid olemasoleva ettevõttega plaan .

See protsess on korduv ja koostööl põhinev ning tugineb suuresti avatud ja selgele suhtlusele.

Ärimõju analüüsi mall

Ärimõju analüüsi lõppeesmärk on kolm:

1. Riskide mõistmine ja seeläbi prioriseerimine
2. Analüüsides mõju töötajatele ja seda, mis võib häirida nende töövõimet ja tootlikkust
3. Võimaliku rahalise kahju hindamine

See väljund on seejärel kriitiline sisend nende riskide maandamise kavandamisel:

disaini rõhuasetuse määratlemise põhimõtted

1. Millised on peamised sammud, mida teha?
2. Kes vastutab rakendamise eest?
3. Kuidas tagada, et meie töötajad tunnevad end turvaliselt, kasulikud ja suudavad oma isiklikes oludes produktiivsed olla?
4. Kui palju see maksma läheb?
5. Milliseid ressursse on vaja?

Kuidas saab leevendada pandeemia mõju minu ärile?

Selles jaotises anname mõned praktilised juhised, kuidas uut strateegiat praktiliselt rakendada, pakkudes välja küsimusi (määratluselt kahjuks mittetäielikud) ja ettevõtluse järjepidevuse raamistiku mõtlemiseks, mis võivad olla asjakohased pandeemiaohu tuvastamisel iga leevendusetapi jaoks.

1. Millised on peamised sammud pandeemiaks valmisoleku saavutamiseks?

Põhiküsimus on siin mõelda kõikidele (prognoositavatele) tagajärgedele ja proovida neid ette näha:

• Kui palju ettevõtte töötajaid peaks töötama kodus, et säilitada minimaalne elujõuline ettevõtlus ja tugi? Millised on praegu kehtivad piirangud?
• Kuidas see mõjutab meie tarneahelat ja kas seda saab mõjutada ning miks?
• Kas praegused piirangud mõjutavad klientide rahulolu? Kas seda mõju saab leevendada?
• Kuidas saab juhtkond tagada, et töötajad saaksid oma ülesandeid täita?
• Kuidas tagab ettevõte oma IT- ja intellektuaalse vara kaitse ning küberkujunduse ka siis, kui enamik töötajaid töötab väljaspool kontorit?
• Kellele tuleb väljaspool ettevõtet hoiatada?
• Kas saame kohustusi uuesti läbi rääkida?
• Kas saame kaasata aktsionäre?
• Milline suhtlusstrateegia on sisemiselt ja väliselt paigas? Kas see on efektiivne?

2. Kes vastutab rakendamise eest?

Oluline on see, et sisemisi kohustusi jagataks ja mõistetaks:

• Kes mis aspekti eest vastutab?
• Kuidas olla kursis ja paindlik valitsuse juhiste muutmise korral?
• Kas see on õige inimene ja kas see inimene suudab nii suhelda kui ka jõustada?
• Kas töötajad saavad aru, mis on nende kriitilised ülesanded ja millist rakendamist neilt nõutakse?
• Kas töötajad on piisavalt volitatud?
• Kas neil on oma vastutus selge?
• Kes vastutab, kui soovitatud süsteem ebaõnnestub?
• Kas oluline suhtlus jõuab kõigile ja jõuab tagasi juhtkonnani?
• Kas juhtkonnal on selge prioriteetide loetelu?
• Kas prioriteetide nimekiri on selgelt edastatud?

3. Kuidas tagada, et töötajad tunneksid end pandeemia ajal ohutult, kasulikuna ja produktiivsena?

Töötajad on inimkapital. Inimkapitalita ettevõte pole elujõuline isegi tehisintellekti või robootika vallas. Kuidas neid kaitsta?

disaini põhimõtete mitmekesisus

• Millised on minu töötajate peamised küsimused ja mured?
• Kas ma saan neid probleeme lahendada?
• Kas ootustest teavitatakse neid selgelt?
• Kas neile on antud ressursse oma igapäevaste ülesannete täitmiseks?
• Kas juhtkond on teadlik oma igapäevaste ülesannete takistustest?
• Kas pakutakse abi töötajatele, kes võivad oma ülesannetega hädas olla?
• Kas töötajad on sisepoliitikaga kursis?
• Kas juhtimiskommunikatsioon jõuab töötajateni ja aitab neid?
• Kas suhtluskanalid voolavad igas suunas?
• Kas töötajaid väärtustatakse, toetatakse ja neile antakse kogu vajalik teave?

4. Kui palju see maksma läheb?

Peamine on siin mitme stsenaariumi kavandamine ning ettevaatlik ja täpne hindamine:

• Kui palju mul on sel perioodil ellujäämiseks vaja sularaha?
• Kui palju on saadaval lühiajalises likviidsuses?
• Kui palju on ettenägematute kulude jaoks saadaval?
• Kuidas mu kulustruktuur muutub?
• Kuidas mu tulud muutuvad?
• Millised on võimalikud stsenaariumid?
• Tarneprobleemid?
• Nõudlusega seotud probleemid?
• Tootlikkuse probleemid?
• Rahavoogude probleemid?
• Kas kõiki riske on arvestatud ja kas neid on täpselt modelleeritud?

5. Milliseid ressursse on vaja?

Millised ressursid on ettevõttel olemas, kas need on ammendatud? Kas me oleme neile helistades piisavalt ette valmistunud?

• Kas sularahavajadusest on selge ülevaade?
• Kas neid mõjutavad võetud operatiivmeetmed?
• Kas on veel sularahaallikaid, millele saab pöörduda?
• Millised on prognoositavad sularaha väljaminekud?
• Kas kohustuste üle saab uuesti läbi rääkida?
• Kas kõigi võlausaldajatega on ühendust võetud?
• Kas aktsionäridega on ühendust võetud?
• Kuidas pääseb ligi valitsusorganisatsioonide hädaabile?
• Milline dokumentatsioon on vajalik mis tahes valitsuse abile pääsemiseks?
• Kuidas kõik see rahavoogude prognoose muudab?

Kelle vastutus on ettevõtluse järjepidevus?

Rangelt võttes kuulub talitluspidevuse planeerimine ettevõttes riskijuhtimise funktsiooni alla. See on aga staatiline ja osaliselt puudulik vaade, kuna BC hõlmab ettevõtte kõiki aspekte, seetõttu:

1. Kõik otsustajad peavad olema osa planeerimisprotsessist, eriti mis puudutab ärimõju analüüsi (BIA).
2. Kõigile töötajatele tuleb oma roll plaanis selgeks teha ja selle elluviimiseks ette valmistada.
3. Tagage vastavusse viimine ja suhtlemine ettevõtte peamiste sidusrühmadega.

Äritegevuse järjepidevuse juhtimine ettevõtte üldjuhtimise raamistikus

Tugeva talitluspidevuse kava olemasolu ning selle korrektne suhtlemine ja rakendamine on ettevõtte ellujäämise võti ja on seega aktsionäride huvides. Piisav talitluse järjepidevuse planeerimine ja juhtimine on ka juhatuse vastutus. See kuulub nende pädevusse ja seda tuleks käsitleda osana usalduskohustustest, mida nad aktsionäride ees täidavad. Lõppude lõpuks on ettevõtte tuleviku asjakohane kavandamine hädaolukorras nende ülesanne, kellel on kohustus töötajate ja aktsionäride ees. Selleks, et kõik oleksid teadlikud oma rollist ja vastutusest, on pidev suhtlemine ülioluline, eriti kui on vaja nende kavade järgi tegutseda.

Investoritel, nagu erakapital ja riskikapitalifondid, on oma aktsionäride õiguste kaitseks täielik huvi. Sellisena saavad nad - ja saavad - aktiivselt osaleda oma portfelliettevõtete toetamisel äritegevuse järjepidevuse tagamisel, nõustamisel ja juhatuse mõjutamisel nende määratud juhatuse liikmete kaudu. On nii empiirilisi kui ka akadeemilisi tõendeid selle kohta, et kindel DR / BC planeerimine vähendab ettevõtte ja ühiskonna taset kulud sellisest sündmusest. Lõpuks, võlausaldajad, eriti lühiajalisi kohustusi omavad võlausaldajad, saavad ja peaksid osalema äritegevuse säilitamise aruteludel. Kuigi neil on suurem kaitse, on neil ka parem, kui äritegevus jätkub. Nendega tugevate suhtlemisliinide olemasolu võib muuta elu ja surma.

Angloameerika ettevõtte juhtimise mudel

Mis nüüd? Kuidas pöörata?

Anekdootlikult on enamik võlausaldajaid ja (aktiivseid) investoreid hästi teadlikud valust, mida juhtkond pandeemia tõttu praegu kannatab, ja oleksid valmis lahenduste leidmiseks koostööd tegema. Erakapitali jaoks tähendab see portfelliettevõtete abistamist uute talitluspidevuse plaanide rakendamisel ja kujundamisel. Riskikapitali jaoks võib kulutada aega põletusmäära optimeerimiseks ja alternatiivsete rahastamisallikate määramiseks. Äritegevus eksperdid aidata neid ettevõtteid, kellel selliseid investoreid pole.

Lõppkokkuvõttes on pandeemilise äritegevuse järjepidevuse plaani edu võti - niipalju kui võimalik, kui kõik muu on ettearvamatu - selget suhtlust ja jagatud ootusi kõigile, kellel on selles äris osalus: aktsionärid, juhtkond, võlausaldajad ja töötajad .

Põhitõdede mõistmine

Mis on talitluspidevuse kava eesmärk?

Talitluse järjepidevuse kavandamine hõlmab protseduure ja korraldusi, mis on vajalikud äritegevuse edukaks jätkamiseks, kui need ei saa tavapärasel viisil jätkuda. Katastroofide taastamise kavandamine on alajaotis Business Continuity.

Mida sisaldab talitluspidevuse plaan?

Äritegevuse järjepidevuse kava algab ärimõju hindamisega. Selles dokumendis hinnatakse ja mõõdetakse võimalikke finantsmõjusid, et arvutada kõiki äritegevusega seotud riske. BC plaan sisaldab siis leevendusstrateegiaid ning kommunikatsiooni- ja tegevuskavasid.

Kes vastutab talitluspidevuse planeerimise eest?

Rangelt võttes kuulub talitluspidevuse planeerimine ettevõttes riskijuhtimise funktsiooni alla. See on aga staatiline ja osaliselt puudulik vaade. Kuna BC hõlmab äri kõiki aspekte, peavad kõik otsustajad osalema planeerimisprotsessis.

php teisendada utf 8-ks