Kuigi on suurepärane omaks võtta teadmisi ja lugeda meeskonna juhtimiseks vajalikke täiuslikke protsesse, on ülioluline mõista ka seda, et pole olemas ühte täiuslikku protsessi, mida saaks universaalselt rakendada. Selles artiklis tutvustan kõige olulisemaid oskusi, mis aitavad teil saada paremaks projektijuhiks, olenemata kasutatavast tehnikast, raamistikust või metoodikast.

Meeskond, meeskond, meeskond

Meeskond on teie turvaline maja. On hädavajalik luua oma meeskonnaga suurepärased suhted ning tugevdada meeskonna suhtlemist ja meeskonnavaimu. Meeskond peab olema kõigile liikmetele turvaline koht, kus nad tunnevad end kõige tugevamalt. Ükskõik milline otsus on, selle teeb meeskond; ükskõik milline funktsioon on ehitatud, selle ehitab meeskond; võtate kõik krediiti pigem meeskonnana kui individuaalselt.

Mõni aasta tagasi muutsin oma ametlikku suhtlemisetiketti, minnes “I” -lt “We” -le. Näiteks kui jagan midagi meeskonnaväliste sidusrühmadega, ütlen: Viimase sprindi jaoks oleme loonud kiirusekaardi. Oleme koostanud eelarve ja ajakava kulude prognoosi . ” Kuigi see võib esialgu tunduda ebatavaline, on sellel ilmseid eeliseid. Esiteks peitub jõud meeskonnas ja otsus muutub kindlamaks, kui olete meeskonnana selleni jõudnud. Teiseks näitavad projektijuhid eeskuju ja öeldes „mina”, näitame, et me ei võta ise midagi au. Sama kehtib ka vigade puhul⁠ - kõik, mis valesti tehti, on meeskonnas. Me ei süüdista üksikuid meeskonnaliikmeid. Seejärel korraldame sisemise ülevaate protsessi kohandamiseks ja täiustamiseks, et tulevikus sarnaseid vigu vältida.

Lõpeta täiusliku protsessi otsimine

Kui jahite oma meeskonna jaoks ideaalset protsessi, võite kohe lõpetada. Pole olemas sellist asja, mida saaks universaalselt rakendada.

Projektijuhid puutuvad kogu karjääri jooksul kokku paljude erinevate raamistike, tavade ja protsessidega. Nad otsustavad kasutada mõnda oma meeskonna raamistikku, et teada saada, mis konkreetselt töötab. Kui meeskond on protsessile vastu, on oluline mitte järgida mudelit, mis sobib kõigile.

Seevastu peaksid projektijuhid protsessi kohandama oma meeskonnaga töötamiseks. Oma IT-karjääri jooksul pole ma kohanud üht meeskonda, kes kasutaks mingit raamistikku, mis oleks täielikult 'raamatu järgi' loodud. See, mis töötab meie jaoks ja meie meeskonna moodustamine, kultuur ja mentaliteet, ei toimi tõenäoliselt teiste meeskondade jaoks. Seetõttu peaksid projektijuhid jätkama erinevate tavade testimist, kuni need jõuavad magusasse kohta⁠ - meeskonna jaoks kõige paremini sobivate tavade kombinatsioonini.

Kui meeskond tutvustas Scrumi, kuid leidis, et igapäevased koosolekud pakuvad lisakulusid, on alternatiiviks see, et koosolekubott on Slackis ja kõned ajastatakse ainult vajadusel. Sama hoiakut saab rakendada ka sprindiarvustuste puhul - kui meeskonnaliikmed leiavad, et need on ebaproduktiivsed, saavad juhid otsustada ülevaatuste ajastamise meeskonna vajaduste põhjal. On oluline mõista, et me ei ole Scrumi, Kanbani ega muude raamistike eestkostjad ning nad on ainult selleks, et aidata meeskonnal tootlikkust ja motivatsiooni otsida.

Paljude ülesannete täitmiseks palju käsi

Projekti huvigruppide puhul on võtmeküsimus suhtlus. Meeldib see teile või mitte, aga projektijuht tuleb kaasata kogu projekti suhtlemisse. Mõnikord valdab juhte sõnumite ja ülesannete ülekoormus, kuid just selle tööga nad registreerusid.

ostjate läbirääkimisjõu näide

Kogenud projektijuhid valdavad oskust suhtlemisel kiiresti vaadata ja otsustada, mis nõuab nende suurt tähelepanu. Alguses võib selle saavutamiseks vaja minna rohkem pingutusi, kuid eesmärk on takistada ennast detailidesse laskumast, nagu näiteks sügavad tehnilised arutelud, kui need projektile kasuks ei tule. Selle asemel, et säästa aega ja vältida edasi-tagasi sõnumite saatmist, saab projektijuht lahenduse leidmiseks ajastada meeskonnakõne. Üks 15-minutiline kõne võib sageli asendada tundide kaupa veenva kirjaliku suhtluse.

Kõik sidusrühmad peaksid teadma, et projektijuht on vallaline kontaktpunkt . Vastutuse tähtsuse järjekorda seadmine ja delegeerimine on projektijuhi oluline roll, tagamaks, et projekt püsiks õigel kursil. Paljud juhid otsustavad ülesanded ise täita, et veenduda nõuete täitmises, kuid pikemas perspektiivis võivad nad kaotada keskendumise olulistele asjadele. Delegeerige kõik, mida saab delegeerida. Ikka saate teha ülesandeid, mis tavaliselt nõuavad projektijuhi tähelepanu; näiteks tegelen oluliste funktsioonide ja ülesannete jaoks mõningase kvaliteedikontrolliga, kuid ma ei lase kunagi teiste liikmete ülesannetes liiga palju kaasa lüüa.

Usaldage prognoose vaikimisi, seejärel mõõtke ja arutage

Projektijuht peab usaldama hinnanguid, mida nende meeskonnaliikmed ülesannete jaoks annavad. Enne projektijuhiks saamist olin neli aastat arendaja. Ma pole kunagi arendajaga hinnangut vaidlustanud, kui mul pole oma väite toetuseks mingeid andmeid. Ja andmete all pean ma silmas meeskonnaliikme varasemat arvestust hinnangulise ja tegeliku tööülesannete täitmiseks kulutatud aja kohta, mitte enda arenduskogemust. Ülesannete hindamisel peate arvestama inimeste erinevate kogemuste ja taustaga. Kui projektijuht soovib hinnangu üle arutleda ja selle üle vaielda, peavad nad oma argumendid andmetega toetama ja selgeks tegema, mida nad tahavad saavutada.

Tundliku teabe läbipaistvus ja kontroll

Projektijuhid on äri ja tehnoloogia ühendajad ning neil on sageli teavet mõlemalt poolt. Lisaks üldise pildi nägemisele seisavad nad silmitsi ka mõningate riskidega, näiteks tundliku teabe käitlemisega. Oluline on leida täpne piir läbipaistva juhina tegutsemise ja konfidentsiaalse teabe nõuetekohase käitlemise vahel.

Ettevõtetes, kus projektijuhte ei peeta tippjuhtideks, on neil endiselt juurdepääs suurele osale konfidentsiaalsest teabest. Mõnikord ei öelda neile konkreetselt, milline teave on konfidentsiaalne, ja nad peavad selle ise välja mõtlema. Lõppeesmärk ei ole meeskonnalt teabe varjamine ja kogu projekti elluviimiseks oluline teave peab olema kõigile meeskonnaliikmetele kättesaadav. Sellegipoolest peaks osa sellest mingil põhjusel konfidentsiaalseks jääma, kuna see võib rikkuda meeskonna motivatsiooni või tekitada tarbetuid vaidlusi. Näiteks kui ettevõte on investoritega suure tehingu allkirjastamise äärel, on võimalus uudis meeskonnale teada anda või hoida seda teatud grupile inimestele, kuni tehing on kinnitatud. Teine võimalus on parem, kuna tehing võib minna igal ajal külili ja kui meeskonna ootused ei ole täidetud, võib see motivatsiooni vähendada.

Maksimaalse läbipaistvuse taotlemiseks on paar põhjust. Esiteks vähendab teiste inimeste suhtlusringis hoidmine riski millestki olulisest ilma jääda. Kuna projekti sees on palju arutelusid, pole juhtude jaoks ebatavaline, et osa teavet valesti paigutatakse või unustatakse lihtsalt reageerida. Teiseks, kuna rohkem inimesi on ringis, pole vähem vaja sama teavet korrata erinevatele meeskonnaliikmetele, kuna nad seda juba teavad.

Lipuriskid varakult

Projektijuht peab takistuste kõrvaldamiseks kujundama süsteemse lähenemisviisi, et meeskonnaliikmed saaksid toime tulla kõigi projekti ülesannetega. Kui juhid pärast sprintimist blokeerijate poole ei pöördu, võivad paljud üksused lõpuks mahajäämuses märgitud blokeerituks. Blokeerijaid kiputakse eemaldama ainult kõige olulisematest ülesannetest, kuid see võib potentsiaalselt kaasa tuua katastroofi, kuna märkimisväärse hulga vastastikku sõltuvaid ülesandeid võidakse blokeerida.

Hea mõte on luua tegevusobjektide loend, mis on pühendatud ainult blokeerijate eemaldamisele, ja jälgida neid kõiki koos spetsiaalse sidusrühmaga. Sama oluline on luua ülesannete vahel korralikud ühendused, et kõik teaksid, millised esmatähtsad ülesanded blokeeritakse madalamate tasandite blokeerijate tõttu. Lõpuks on projektijuhtidel kaks võimalust. Esiteks saavad nad pidada oma ülesannete nimekirja koos oma prioriteetidega, mis keskenduvad blokeerijate eemaldamisele. Teiseks saavad nad ülesannetele lisada rohkem üksikasju ja need põhjalikult ühendada, lisades sõltuvused, mis hoiavad blokeerijad kõigi ühendatud toimingute suhtes joondatud. Teine võimalus muutub liiga keeruliseks, eriti suurte projektide puhul; juhid lõpetavad sageli mõlemad, et tööd jätkata ja blokeerijad õigeaegselt eemaldada.

Alates tagasilöökidest ja rasketest aegadest kuni väikeste võitudeni

Kui tähtaja ületamine muutub paratamatuks, ei tohiks projektijuht meeskonna peale vihastada. Just need ajad nõuavad motivatsiooni tõstjaid, mitte süüdistusi. Astu üles ja ole juht; vajadusel võtke süü enda kanda ja motiveerige meeskonda funktsionaalsusest parimat ületama ja pakkuma. Planeerige ülevaade, et aru saada, mis valesti läks ja kuidas teie meeskond saab tulevikus paremini töötada, et vältida nende tagasilöökide kordumist.

Sama oluline on tähistada väikesi võite koos. Ajakava lühike koosolek meeskonna kiitmiseks, näiteks kui annate tulemusi kinnitatud ajajoonel. Kumulatiivsed väikesed võidud toovad projekti üldise edu.

Dokumendikoosolekud

Järjepidev dokumenteerimine on iga projektijuhi jaoks üks olulisemaid harjumusi. Minu kogemuse järgi on kohtumiste juhtimist tavaliselt alahinnatud ja seetõttu olen projektijuhi karjääri jooksul kulutanud palju tunde raiskavatele koosolekutele. Ettevalmistus on iga eduka kohtumise võti ja see võtab umbes viis minutit:

• Koostage päevakava ja otsustage vajalike osalejate üle. Veenduge, et kõik osalejad oleksid kutsutud.
• Saatke päevakord osalejatele ja küsige neilt, kas midagi muud tuleks arutada.
• Kui teil on virtuaalne koosolek, kontrollige, kas link on saadetud.

Kui koosolek algab:

• Liituge paar minutit varem, tervitage kõiki, tervitage neid ja sukelduge pärast väikest vestlusperioodi otse päevakorda.
• Koosoleku ajal tehke märkmeid, kirjutage üles kõik tegevused, kontrollige pärast päevakorda jõudmist küsimusi ja sulgege koosolek.
• Pärast koosoleku lõppu jagage märkmeid ja toiminguid meeskonnaga kohe.

Minu kogemuse põhjal on 15 minutit sageli produktiivsem kui ühe- või kahetunnine kohtumine, sest kõik hoiavad asja juures ja saate takistada osalejatel päevakorrast kõrvale kaldumast⁠ - kui pole midagi olulist arutada.

Mõned boonusenipid, mis võivad palju aega kokku hoida:

• Kas teil on koosoleku märkmete mall.
• Kui võimalik, saatke korduvad kutsed.
• Looge mallid üksuste jälgimiseks.
• Määra endale meeldetuletused järelmeilide kohta.

Õiged tööriistad teevad vahet

Valimine õiged tarkvaratööriistad on projektijuhtimise oluline osa. On tavaline, et projektijuhid osalevad aruteludes selle üle, milliste konkreetsete vahenditega meeskond peaks töötama. Sellised arutelud võivad olla kas aja raiskavad või tulemuslikud, sõltuvalt meeskonna arusaamast sellest, mida nad konkreetse tööriistaga saavutada tahavad. Kõige sobivamate tööriistade üle otsustamisel tuleb arvestada mõningate teguritega.

• Meeskonna suurus
• Meeskonna koosseis
• Projekti metoodika või raamistik
• Kui palju üksikasju aruanne peaks sisaldama

Olen oma tööriistade loendi korraldanud meeskonna suuruse järgi. Väiksemate meeskondade jaoks, eriti kui nad on projekti alguses, kasutan Trellot. Sellel tööriistal on enamik Kanbani raamistiku jaoks vajalikke funktsioone. Kui töötan kümnete inimestega keskmise suurusega projektiga, kaalun Asana kasutamist. Sellel on mõned korralikud projektijuhtimise funktsioonid, sealhulgas teatav aruandluse tase. Kui aga projekt hõlmab rohkem kui 20 inimest ja üksikasjalikku aruandlustaset, siis kipun kasutama Jirat. See integreerub hästi paljude muude turul saadaolevate lahendustega, mis võimaldab suurepärast kohandamist. Klubimaja kasutan ka kõigi väikeste ja keskmise suurusega projektide jaoks oma tööriistana ning olen seal leidnud suurepärase funktsionaalsuse.

Kohandamine on võti

Raamid, protsessid ja tööriistad tuleb kohandada lähtuvalt meeskonna vajadustest ja valudest, mitte vastupidi. Kogemuste omandamisel kogute paaditäie tööriistu ja metoodikaid, mis teile meeldivad, vihkate, säästlikult kasutate või olete kõrvale heitnud. Iga aastaga kerkib uusi ja mõni vanem aegub. Kuid juhina arendatavad oskused võimaldavad teil igast raamistikust maksimumi võtta.

Põhitõdesid mõistes

Millised on projektijuhtimise parimad tavad?

Projektijuhtide jaoks on mõned parimad tavad: looge oma meeskonnaga suurepärased suhted ja parandage meeskonna suhtlust; prioriseerida ja delegeerida vastutus; olla ainus kontaktpunkt; kujundada süsteemne lähenemine takistuste kõrvaldamisele; dokumentide koosolekud; tähistage oma meeskonnaga väikseid võite.

Mida projektijuht täpsemalt teeb?

Projektijuhid on ühendajad äri ja tehnoloogia vahel. Nad hoolitsevad selle eest, et projekt püsiks õigel rajal ning see viiakse ellu kokkulepitud ajakavas ja kuludes.

Mis on projektijuhtimise oskused?

Projektijuhid saavad arendada oskusi, mis suudavad neid kogu karjääri jooksul hästi teenida - meeskonna juhtimine ja meeskonna loomine, aja ja koosolekute juhtimine, hea otsustusvõime, suhtlemine, läbipaistvus, delegeerimine ja usaldus. Need on mitmeaastased juhtimisoskused, mis kaasnevad aja, tähelepanu ja praktikaga.

Mida peab projektijuht projekti tõhusaks juhtimiseks tegema?

Projekti efektiivseks juhtimiseks peaks projektijuht panustama meeskonnatöö struktureerimisse. Põhielemendid on meeskonna usaldamine, õigete tähtaegade seadmine ja ülesannete delegeerimine. Samuti on oluline riskide varajane märkimine. Juhid peavad valmistuma koosolekuteks ja säilitama harjumuse neid dokumenteerida.

Mis on projektijuhtimise alustalad?

Projektijuhtimise kolm olulist komponenti on protsessid, ressursid ja inimesed. Edukas projektijuht peab tõhusalt haldama projektile määratud ressursse, sealhulgas projekti meeskonna liikmeid.