Kokkuvõte

Organisatsiooni kujundamine ja optimeerimine

• Organisatsiooni ülesehitus ja optimeerimine on määratletud kui organisatsiooni ressursside kokkupanek, joondamine ja võimendamine oma seatud eesmärkide / eesmärkide saavutamiseks.
• See on olemas kõigi organisatsiooni käsutuses olevate asjakohaste ja saadaolevate ressursside kõrge efektiivsuse, kõrge efektiivsuse ja kõrge kasutamise vahel.
• Organisatsioonide kavandamise programme rakendavad ettevõtted saavad tavaliselt olulist kasu, mis on enamasti suurem tulu, madalam hind ja seeläbi marginaali laiendamine ning jälgivad ka käegakatsutavalt tõhusamat ja tõhusamat tööjõudu.

Miks peaksid ettevõtted optimeerima?

• Tehnoloogia ja globaliseerumise surve. Ettevõtted tegutsevad dünaamilises keskkonnas, mida iseloomustavad kiiresti muutuv tehnoloogia, üleilmastumine ja ülitäpsed tarbijad. Optimeerimine on juba ammu osutunud usaldusväärseks tõhususe ja konkurentsivõime tõukejõuks, millele ettevõtted võivad jääda kindlaks.
• Omandatav kasv. Ühinemised ja ülevõtmised on pikka aega olnud ülemaailmse ettevõtte struktuuri alustala, kuid ainult 16% ühinemistest täidab eesmärke nende prognoositud ajal ja aastal 10% juhtudest on uus organisatsioon väärtust lahjendav . Ka siin pakuvad optimeerimisstrateegiad tõestatud ja usaldusväärset tegevuskava ühinemisjärgse edu tõenäosuse parandamiseks.
• Töö tulevik. Käimasolevad töökohamuutused pakuvad juhtidele uusi väljakutseid, kes peavad nüüd ka geograafiliselt jaotatud tööjõududega võitlema, neid juhtima ja motiveerima. Selliste hajutatud rühmade haldamine optimaalsete kulude ja tulemuslikkuse korral nõuab struktureeritud ja tahtlikku ümbermõtestamist; organisatsiooni disaini kui distsipliini endeemiline protsess.

Kui tõhus on organisatsiooni optimeerimine?

• 2006. aasta lõpus ulatusid Ford Motor Company kahjumid 12,7 miljardi dollarini, mis on dramaatiliselt vähem kui eelmise aasta 1,9 miljardi dollari suurune kasum. Aastaks 2010 oli kasum taastunud 6,6 miljardi dollarini ja oli 2016. aastaks kuni 10,8 miljardit dollarit.
• Fordi tegevjuht Alan Mulally saavutas selle organisatsiooni ülesehituse ja optimeerimise põhimõtete rakendamisega, mis oskusliku rakendamise korral annavad ettevõtetele sageli sama olulist kasu.
• Teise näitena viidi Belgias asuv InBev 2008. aastal lõpule USA hiiglase Anheuser-Buschi (AB) 52 miljardi dollari suurune omandamine.
• InBevi jõuline optimeerimisprogramm viis juba 3 aasta pärast otseselt 2,3 miljardi dollarini realiseeritud sünergiat , mis saavutas 50% võrra algsetest eesmärkidest kõrgema tulemuse ja ühtlasi suurendas kombineeritud üksuse marginaali 5,6% (33,1% -lt 2008. aastal 39,3% -ni 2011. aastal).

Ford Motor Company ülestõusmine

2006. aasta lõpus Ford Motor Company oli hädas. Selle aasta kahjumid tuli hämmastavalt 12,7 miljardit dollarit, mis on dramaatiliselt langenud eelmise aasta 1,9 miljardi dollari kasumist. Neli aastat hiljem oli kasum taastunud 6,6 miljardit dollarit , hiljem tõusis 10,8 miljardit dollarit Uskumatul kombel toimus Fordi pööre keset USA suurt majanduslangust, mis tabas tema autotööstust eriti tugevalt. Kõige muljetavaldavam, kui Ford oli korraldamas oma suurt tagasikäiku, olid lähimad konkurendid Chrysler ja GM pidasid läbirääkimisi päästemeetmete üle USA föderaalvalitsusega Probleemidega varade leevendamise programm (TARP).

Customer Intelligence ehk ________ pakub turundusspetsialistidele valgustavat teavet.

Fordi ülestõusmine, mida juhib president ja tegevjuht Alan Mulally , on üks tänapäevaseid suurepäraseid näiteid organisatsiooni ülesehitus ja optimeerimine tööl. Läbi a struktureeritud ja hästi järjestatud kapitaalremont , Koondas Fordi piirkondlikud tegevused Mulally ühtseks globaalseks tegevuseks, kõrvaldas dubleerimise ja ressursside raiskamise, vähendas liigseid ja lisaväärtust lisavaid platvorme ning parandas eesmärgi selgust kogu ettevõttes. Tulemus: uus, üks, kiirem, tugevam, sujuvam ettevõte ja strateegia, mille Mulally nimetas Üks Ford . '

Selle artikli keskmes on organisatsiooni kujundamine ja optimeerimine. See algab sissejuhatusega distsipliini aluspõhimõtetesse, millele järgneb paljude nende kontseptsioonide ja teemade uurimine, mida Alan Mulally Fordi varanduse pöördel nii osavalt kasutas. Lõpuks lõpetan praktilise juhendiga alamoptimeeritud organisatsioonide ümberkorraldamiseks, tuginedes oma enam kui 20-aastasele kogemusele globaalse restruktureerimise spetsialistina.

Mis on organisatsiooni optimeerimine?

Organisatsiooni optimeerimist saab määratleda kui organisatsiooni ressursside joondamist ja võimendamist oma seatud eesmärkide / eesmärkide realiseerimiseks. Organisatsiooni optimeerimine on olemas kõigi organisatsiooni käsutuses olevate asjakohaste ja seejärel olemasolevate ressursside kõrge efektiivsuse, kõrge efektiivsuse ja kõrge kasutamise ristumiskohas.

Miks peaksid ettevõtted häirima organisatsiooni optimeerimist?

Kiiresti muutuvas maailmas ettepoole jäämine. Esiteks tegutsevad ettevõtted täna dünaamilises keskkonnas; keskkondades, mida katkestavad äärmiselt kõikuvad perioodid, kiiresti muutuv tehnoloogia ja üleilmastumine. Nende tegurite haldamise muudab veelgi keerukamaks, kuid püsimatu globaalne tarbijaklass, kelle maitse või eelistused näivad hetkeks muutuvat. Organisatsiooni optimeerimine on siiski tõhusaks kasutamiseks tõestanud end nii lühi- kui ka pikaajaliste eesmärkide usaldusväärseks tõukejõuks, mida ettevõtted võivad kasutada oma vastavate turujõudude ees hoidmiseks.

Töö tuleviku saabumine. Teiseks, ajaloolised organisatsioonistruktuurid arenevad. Täpsemalt käimasolevad töökoha muudatused esitavad uusi väljakutseid juhtidele, kes peavad nüüd ka geograafiliselt jaotatud tööjõududega võitlema, neid juhtima ja motiveerima. Need uued struktuurid hõlmavad kaugtöö (nii individuaalse kui ka rühmatöö) sagedust, osalise tööajaga ettevõtete suuremat kasutamist ning üha suuremat sõltuvust ajutiste ja lepinguliste töötajate mudelitest. Selliste hajutatud rühmade haldamine optimaalsete kulude ja tulemuslikkuse efektiivsusega on ja jääb ka edaspidi keeruliseks ning see eeldab organisatsiooni ülesehituse struktureeritud ja tahtlikku ümbermõtestamist.

Strateegilise eelise saavutamine. Lähenedes ettevõtte väljakutsele teisest vaatenurgast, võivad optimeerimata organisatsioonid, kes mängivad areenidel, mis koosnevad suhteliselt optimeeritud konkurentidest, muutuda vähem konkurentsivõimeliseks ja seega haavatavamaks. Organisatsiooni optimeerimise, õigete oskuste komplekti palkamise ja juurutamise ning eesmärkide ühtlustamise kaudu kogu ettevõttes saab ettevõte paremini reageerida ootamatutele muutustele turul ja suudab paremini oma ettevõtte prioriteetide poole liikuda kiiremini ja tõhusamalt.

Omandava kasvu strateegiad on juba ammu normiks olnud. Orgaanilise kasvu tagajärjel on ühinemised ja omandamised praegusel hetkel ülemaailmse ettevõtte struktuuri alustala. Ja ühinemisjärgse organisatsioonistruktuuri paremaks muutmine - kultuuride, inimressursside, prioriteetide ja töövoogude ühtlustamine - on sageli võti äriühenduse prognoositud sünergia ja väärtus-potentsiaali vabastamiseks.

Teooriale arvude lisamiseks vastavalt a Harvardi ettevõtlusülevaate artikkel see omakorda tugineb tugevalt uuringud McKinsey & Co ., ainult 16% ühinemistest täidavad plaanipäraseid pehmeid ja raskeid eesmärke. Lisaks võtab 41% -l oodatust kauem aega ja 10% juhtudest on uus organisatsioon pigem lahjendav kui aktsepteeriv. Siingi pakuvad teadlikud strateegiad organisatsiooni optimeerimise kohta tõestatud ja usaldusväärset teekaarti suurema edu saavutamiseks.

Juhtumiuuring: InBevi Anheuser-Buschi omandamine

2008. aastal viis Belgias asuv InBev lõpule USA hiiglase Anheuser-Buschi 52 miljardi dollari suuruse omandamise. Omandamise hetkel domineeris USA turul 48% -lise osalusega Anheuser-Busch, samal ajal kui InBevil oli vaatamata sellele, et ta oli üks maailma suurimaid õlletootjaid, USA-s tagasihoidlik osakaal ja kodumaist tootmisvõimsust ei olnud.

The Ettevõtete ühendamise prognooside kohaselt saavutati esimese kolme aasta jooksul 1,5 miljardi dollari suurune kulude sünergia ; 2011. aastaks teatas äsja moodustatud Anheuser-Busch InBev aga 2,3 miljardi dollari suurusest sünergiast, mis oli kõigest 50% suurem kui esialgne prognoos. Samal perioodil kasvasid marginaalid 600 baaspunkti 33% -lt 39% -le.

Anheuser-Busch InBevi edu võtmed olid kolm tegurit:

• Esimene oli halastamatu keskendumine efektiivsuse suurendamisele kõigi koondamiste kaotamise kaudu. See algas mõlema ettevõtte hangete, inseneritöö, logistika ning teadus- ja arendustegevuse konsolideerimine ja sujuvamaks muutmine jagunemist üheks, kuid sellele järgnes kiiresti teadlik teadmiste edastamine kogu organisatsioonis parimate tavade ja tõhusate protsesside ümber. Tulemus oli Miljardi dollari suurune kokkuhoid aasta jooksul ja läbilaskevõime suurenemine.
• Teine oli tegevjuht Carlos Brito üks kindel, üks kultuur ”Poliitika, mis sallis rahulolu nulliga, viis oma kulude kontrolli alla nullipõhine eelarvestamise tava , sundis isiklikku vastutust ning sisendas kõrgeimat isiklikku ja korporatiivset ausust. See kultuur andis oma ülemaailmselt hajutatud juhtidele ka võime teha otsuseid kohalikul tasandil kiiresti ja isoleeritult - strateegia võimaldas ettevõttel püsida isegi ulatuslikult oma piirkondlike ja kohalike klientide lähedal ning reageerida seega kiiresti nende soovidele, vajadustele ja eelistused.
• Kolmas oli rakendamise intensiivsus . Carlos Birto ja InBevi hästi kulunud tava integratsioonides pole mingit kompromissi soodustas halvasti toimivate kaubamärkide (sealhulgas Peroni ja Grolschi õlled) kaotamist, suuri koondamisi (kokku 6000) ja tarnijate konsolideerimist rekordilise ajaga. Integreerimine oleks ja ei saaks kunagi lõpule viia, kuni kõik ühinemiseelse integreerimiskava raames skriptis olevad viimased tähed „i” ja „t” olid punktiiriga ristatud.

Optimeerimisprotsessi kaudu AB InBev realiseeris dramaatilisi kulude vähendamisi perioodil. Ajavahemikul 2008 (omandamise aasta) ja 2011 , nägi:

• Müügi- ja turunduskulud vähenesid protsendina tuludest 15,9% -lt 13,2% -le;
• Jaotuskulud vähenesid müügituludest 11,5% -lt 8,5% -le protsendina tuludest;
• Halduskulud langesid protsendina tuludest 6,2% -lt 5,2% -le.

Integratsioonilõks

Viga integratsioonilõks on üks, mis eeldab valesti, et ühinemised ja ülevõtmised on kindel viis kiireks väärtuse loomiseks või väiksema riskiga kasvu saavutamiseks. Selle lõksu vältimiseks tuleb kombineeritud organisatsiooni optimeerimiseks teha varakult, struktureeritud ja hoolikat tööd. Seda tehakse nii, et esmalt kaardistatakse mõlemad ettevõtted üksikasjalikult kattuvate piirkondade, jäätmete ja võimete lünkade kindlaksmääramise lõpuni, enne kui jätkatakse nimetatud kattuvate piirkondade ja jäätmete kõrvaldamist, samuti kavandatakse võimete lünkade jaoks tõhusad lahendused.

Seejärel peavad omandavad juhid kaardistama ja mõistma täielikult mõlema organisatsiooni kriitilisi protsesse ja töövooge, enne kui nad usinalt nende standardiseerimise ja integreerimisega tegelevad. Lõpuks peavad ellujäänud töötajad tagantjärele välja töötama ühised ja ühendavad eesmärgid, paluma kõigil tasanditel sisseostu ja täitma nende saavutamiseks halastamatult.

Optimeeritud organisatsioon

Teoreetikute ja praktikute ümberkorralduste kohaselt vajab organisatsioonide optimeerimine keskendumist neljale peamisele valdkonnale, mille olen dubleerinud elemendid : (1) protsessi ümberkujundamine; (2) struktureeritud tööjõu arendamine; (3) rolli parem selgus; ja (4) läbipaistev eesmärkide seadmine. Iga elementi saab ja täidetakse sageli eraldi; need neli töötavad aga üksteisest sõltuva kollektiivina eksponentsiaalselt paremini, luues täielikult ühtse süsteemi, mis suudab optimaalset jõudlust juhtida. Mõlemast on arusaadavam järgmine:

Protsessi ümberkujundamine. See esimene organisatsiooni optimeerimise element hõlmab olemasolevate töövoogude ümbersõnastamist ja ümberkorraldamist, et saada tulemuslikum ja tõhusam organisatsioon. See saavutatakse kõige tõhusamalt, esitades järgmise küsimuse iga ettevõtte poolt kasutatava alusprotsessi ja ülesande kohta: Kuidas see antud või ümber kujundatud protsess meie kliendile kasu toob? ' Küsimust korduvalt küsides ja sellele vastates ning töötades üksmeelselt ülesannete kõrvaldamiseks, kus vastus on kas läbipaistmatu või eitav, välistatakse väga kiiresti missioonikriitilised ülesanded, mis neelavad väärtuslikku aega ja ressursse.

Täpsemalt öeldes tuleks seda protsessi rakendada metoodiliselt järgmistes organisatsiooni peamistes tegevusvaldkondades: (1) kulud; 2) toote / teenuse kvaliteet; (3) protsessi tõhusus; ja 4) kohaletoimetamise või täitmise kiirus.

Tööjõu arendamine. Tööjõu arendamise element on neljast fookusvaldkonnast kõige keerulisem, ehkki organisatsiooni üldise optimeerimise jaoks kõige olulisem. Tööjõu arendamine püüab viia õiged oskused õigele strateegilisele prioriteedile ja püüab seda teha õigete kuludega. Töötajad, kellel puuduvad õiged oskused või kelle oskused ei vasta ettevõtte prioriteetidele, tuleb kas ümber õpetada või peavad nad isiklikult arenema ümberkorraldatud organisatsiooni väärtust lisavate liikmetena ... või riskide lahususena.

Minu kogemuste põhjal on usaldusväärne samm tööjõu arendamiseks järgmine: Esiteks alustage a pädevuse hindamine - st tööriist ainulaadsete ja / või sobivate oskuste ja käitumise tuvastamiseks, mis on vajalik organisatsiooni, üksuse või meeskonna eesmärkide saavutamiseks. Neid oskusi ja käitumist tuleks seejärel hinnata nii täiendavate kui ka asendatavate võimete olemasolu osas kogu organisatsioonis ning ka tööandja vajaduste taustal.

Sel hetkel võib seejärel välja töötada ja rakendada plaani töötajate võimekuse parandamiseks, et saavutada oma klassi parimad tulemused, optimeeritud hoidmine ja suurim kulutõhusus. Kui kompetentsushindamisprotsess on välja töötatud ja laialdaselt rakendatud, peaks see olema pidev tööriist, mida kasutatakse regulaarselt edukäitumise ja soovitud tulemuste arendamiseks ja juhtimiseks kogu organisatsioonis.

Rolli selgus: Rolli selgus, nagu pealkiri ütleb, optimeeritakse, kui kõigepealt on igal töötajal ettevõtte prioriteedid selged; teiseks oma üksuse rollis selle saavutamisel; kolmandaks tema ülesannete ja täitmisega seotud kohustuste kohta. See hõlmab ootuste, väljundite, ajagraafikute, edukuse mõõdikute ja käitumise selget mõistmist. Rollide selguse kaudu saavad organisatsioonid tavaliselt olulist paranemist individuaalses ja kollektiivses efektiivsuses ning teisejärgulise eelisena suudavad nad paremini tulemuslikkust mõõta ja motiveerida.

Rolli selguse saab tuletada järgmiselt:

1. Rollikirjelduste, vastutuse ja oskuste hindamise parameetrite määratlemine ja edastamine;
2. Vastutusreeglite kehtestamine selge dokumentatsiooni ja eduga suhtlemise kaudu;
3. Üksikisikute või rühmade / üksuste jaoks selgete eesmärkide seadmine vastavalt ettevõtte suurematele eesmärkidele ja kindlate ajakavadega; ja
4. Nende kolme harjumuse pidev harjutamine, suhtlemine ja tugevdamine.

Eesmärkide seadmine: Viimane põhifookusala on lihtsate, selgete ja saavutatavate eesmärkide seadmine ning inimeste ja üksuste vastavusse viimine. Selle saavutamiseks olen leidnud, et visuaalsete tegevuskavade kujundamisel, mis illustreerivad, kuidas iga töötaja roll, sõltumata tasemest ja ametinimetusest, toetab organisatsiooni eesmärkide saavutamist, pole võrdset. Veelgi parem ja sarnaselt rollide selgusega on need tegevuskavad ka asjakohased rakendused kasulike motivatsioonivahenditena.

Vaatamata ülaltoodule võib eesmärgi joondamise saavutada selle kaudu, mida tööstus nimetab a värava kaskaad . Eesmärkide kaskaadid saavutatakse kõigepealt ettevõtte kõrgeimate eesmärkide seadmisega ja seejärel organisatsioonistruktuuri töötlemisega, nii et divisjonid, osakonnad, meeskonnad ja lõpuks üksikisikud ja nende eesmärgid seatakse ühemõtteliselt toetuseks.

Eesmärgi kaskaadidel on mitmeid organisatsioonilisi eeliseid, sealhulgas:

1. Tagades, et kõik töötajad sõidavad ühes suunas ja nende jõupingutused on suunatud tegevustele, mille ettevõtte juhid on kõige olulisemaks määranud;
2. Võistkondadevahelise joondamise ja meeskonnatöö edendamine, mis antakse igale töötajale igal tasemel gruppide lõikes, on üldjoontes samade prioriteetide suunas.

Pole kahtlustki, et ülalt alla suunatud eesmärkide kaskaadid loovad vajaliku ettevõtte infrastruktuuri, et tagada strateegiliste prioriteetide täitmine. Siiski on oluline, et organisatsioonid näeksid palju vaeva, et mitte liiga jäigaks muutuda, ja võimaldavad selle asemel mõningast liikumisruumi, kus teatud töötajad püüavad saavutada eesmärke, mis ei ole otseselt ega koheselt ülaltoodud juhtimistasandiga kooskõlas.

Organisatsiooni struktuuri roll optimeerimise mudelis

Lihtsamalt öeldes määrab organisatsioonistruktuur ettevõttes vastutuse ja autoriteedi. Kui struktuurid pole kavandatud optimeerimise rakendusstrateegiat toetama, väheneb edukuse tõenäosus oluliselt. See on veelgi tõepärasem igapäevaste toimingute puhul ja kõige kriitilisem, kui organisatsioon üritab ühelt kultuurilt ja käitumisviisidelt, stiimulitelt ja mõõtmisharjumustelt teisele üle minna.

Mitteametliku organisatsiooni alahindamise tagajärjed

Halb süsteem peksab head inimest iga kord. - W. Edward Deming

Ehkki ametlik struktuur on oluline, on minu kogemus, et juhid ei tohi seda kunagi eirata mitteametlik organisatsioon mis elab sees. Mitteametlik organisatsioon on omavahel ühendatud sotsiaalne struktuur, mis reguleerib inimeste töötamist ja suhtlemist praktikas ning on vähemalt sama võimas kui ametlik. Vanasõna vesijahuti on juba ammu tähistanud 20. sajandi ameerika korporatsiooni mitteametlikku organisatsiooni ja see ei unune varsti.

Oskus ettevõtte mitteametlikku organisatsiooni lahti mõtestada, mõista ja võimendada võib olla oluline tegur muutuste edukaks levitamiseks. Täpsemalt, need struktuurid võivad eksisteerida kui tõhusad tagakanalid, mida juhid võivad kasutada organisatsiooni käitumise muutuste juhtimiseks või uute initsiatiivide ostmiseks. Väärib märkimist, et suuremate muudatuste elluviimisel peavad juhid olema ettevaatlikud, et mitte segada mitteametliku organisatsiooni tööd ega tekitada sellest vaenlast. Süsteemid kaitsevad ennast alati ja tugevdavad ennast ning saadavad sageli vägivaldselt välja tulnukagente, keda nad peavad ohuks oma sisemisele põhiseadusele või ellujäämisele.

Lõppkokkuvõttes võivad ettevõtte juhid oma organisatsiooni tõhususe hindamiseks esitada järgmised küsimused ja kasutada neid küsimusi ka saneerimise asjakohasuse väljaselgitamiseks:

1. Kas oleme korraldatud oma kliente kõige paremini teenindama?
2. Kas oleme organiseeritud oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks?
3. Kas meie sisemised ressursid on suunatud lisaväärtusega tegevustele, mis võimendavad meie põhipädevusi?

Säästva optimeerimise programmi koostamine

Esimene reegel optimeerimisprogrammi koostamisel on see, et seda ei tohiks kunagi pidada ühekordseks, lühiajaliseks lahenduseks tõenäoliselt sügavalt struktuuriprobleemidele. Ehkki ühest optimeerimispüüdlusest saab märkimisväärset kasu, saab tõeline kasu pikas perspektiivis, kui õiged harjumused muutuvad organisatsiooni DNA osaks. Seega on pideva edu jaoks ülioluline sellise kultuuri arendamine, mis hõlmab käimasolevat optimeerimist, rakendab seda ja levitab seda ise.

Minu kogemuse kohaselt saab optimeerimise ja efektiivsuse kultuuri üles ehitada järgides järgmisi samme. Esiteks paluge sisseostu kogu oma organisatsioonis - st kõige nooremast ressursist kuni kõrgeima juhini, kuid eriti teie ettevõtte mõjutajate seas. Teiseks kehtestage ja edastage selgelt uued käitumisnõuded, mida organisatsioon vajab kultuuride edukaks üleminekuks. Kolmandaks, ergutage agressiivselt neid käitumisi kogu organisatsioonis. Neljandaks, ja see on teie jaoks kõige ambitsioonikam ja osavam, seadke lühikese ja keskmise tähtajaga väljakutseid, et kõigil tasanditel osalemine mänguks. Ja lõpuks, jätkake selle uue kultuuri ja harjumuste rakendamist, kuni nimetatud harjumustest saab organisatsiooni osa.

Optimeeritud edukultuuri jaoks on kriitilised peamised omadused:

c++ õppematerjalid

1. Avatud ja läbipaistev teadmiste jagamine: Avatus loob usalduse ning suurendab töötajate koostööd ja mõistmist.
2. Koostöö ja meeskonnatöö: Teadmiste jagamisega tihedalt seotud koostöö optimeerib tõhusust ja seeläbi tulemusi muutumatul ressursside baasil.
3. Ülevalt alla kulude ja ressursside teadlikkus: Pidev kuluparanduste otsimine parandab ettevõtte marginaali profiili, luues omakorda rohkem rahalisi ressursse edasiseks reinvesteerimiseks täiendavatesse inimressurssidesse, kultuurivahetustesse ja infrastruktuuri, et tulemusi saavutada.
4. Muutuste avatus ja kalduvus: Tavaliselt on kõige raskem saavutada kultuur, mis hõlmab muutusi nii individuaalsel kui ka kollektiivsel tasandil, on suurema optimeerimiskultuuri jaoks hädavajalik.

Juhtimise väljakutse

Optimeeritud organisatsiooni ülesehitamine on juhtimisprobleem, mis ulatub üle inimressursside. Organisatsiooni optimeerimisprogrammi rakendamine on häiriv ja sageli riskantne, arvestades, et see sunnib oma olemuselt töötajaid tegutsema uutel, sageli ebamugavatel viisidel - viisidel, mis hõlmavad keskendumist avatud teadmiste jagamisele, läbipaistvale aruandekohustusele ja laialdasele koostööle, mis kõik nõuavad isiklikku haavatavust ja seega ebamugavustunne.

Kui see on edukas, võib organisatsiooni ülesehitus ja optimeerimine muuta lühiajalisi ja pikaajalisi hüvesid, sealhulgas ebaefektiivsuse ja ebaefektiivsuse tõrjumine, paremad marginaalid ja paremad kliendikogemused. Kui uus kultuur on juurdunud, nagu see on juhtunud Alan Mulally Fordi ja Carlos Brito Anheuser-Busch InBeviga, muutub süsteem sageli isemajandavaks, enesekontrolliks ja ise propageerivaks, makstes dividende järgmisteks aastateks.

Põhitõdede mõistmine

Mis on organisatsiooni ülesehituse kuus elementi?

Organisatsiooni kujundamine on tava viia organisatsiooni struktuur kooskõlla selle kõrgemate eesmärkidega. Selle protsess põhineb kuuel elemendil: (1) töö spetsialiseerumine; (2) osakondade jaotamine; (3) käsuliin; 4) juhtimisulatus; (5) tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine; ja (6) vormistamine.

Millised on organisatsiooniliste struktuuride erinevad tüübid?

4 tüüpi organisatsioonistruktuurid: (1) Funktsionaalne: meeskonnad, mis on kokku pandud igapäevase ülesande / funktsiooni alusel. (2) Divisjon: tasakaalustatud meeskonnad, millel on erinevad, kuid täiendavad oskused. (3) Maatriks: meeskonnad, mis on kokku pandud nii funktsiooni kui ka projekti järgi. (4) Projekt: meeskonnad komplekteeritakse oskustega, mis on vajalikud konkreetsete projektide lahendamiseks.

Miks on organisatsiooni ülesehitus oluline?

Optimeeritud organisatsiooni ülesehitus parandab eksponentsiaalselt efektiivsust, tõrjudes ebaefektiivsuse, parandades suhtlemist ja meeskonnatööd ning parandades reageerimisvõimet paljudele turu tasandil ähvardavatele ohtudele, millega ettevõtted kokku puutuvad. Lõpptulemuseks on paremad tulemused, marginaalid, kliendikogemused ja pikaealisus.