Kokkuvõte

Ühinemis- ja ühinemislepinguid on raske õigeks saada.

• Kui seda ei tehta õigesti, siis ühinemis- ja ühinemislepingud sageli ei toimi. Hiljutine Uuring S&P Global Market Intelligence leidis, et omandamise teinud ettevõtete aktsiahinnad kaldusid laiemast indeksist madalamale.
• Tegelikult on mitu korda ühinemiste ja ülevõtmiste tehingud tegelikulthävitamaväärtus, nagu a Uuring konsultatsioonifirma LEK näitas.
• Korralikult ja ettevaatlike ettevalmistuste korral võivad ühinemised ja ühinemised olla mängu muutvad ja muutvad sündmused iga ettevõtte elus. Selle näiteks on Disney. Viimaste aastakümnete jooksul on Disney oma arvukatest omandamistest pidevalt märkimisväärset väärtust ammutanud ja suurendanud aktsionäride väärtust kooskõlas Google'i ja teiste tehnoloogiaettevõtetega.

Juriidiline dokumentatsioon aitab riske maandada.

• Ühinemis- ja ühinemisläbirääkimiste protsessi peetakse sageli vääraks kui lihtsalt ostuhinnas kokkuleppe saavutamist, unustades sama olulise riskijaotuse, mis toimub lõplike lepingute läbirääkimistel.
• Õigusraamistik loob läbirääkimisprotsessi struktuurse ehitise ja sellel on neli peamist eesmärki: (1) mälestada üksikasjalikult juriidilises keeles poolte äritegevust, (2) jaotada riske, (3) koguda rohkem teavet ja (4) määrata kindlaks tagajärjed igale poole, kui asjad lähevad valesti.
• Õigusraamistiku võib jagada kaheks peamiseks etapiks: esimene etapp hõlmab Kavatsuskiri (LOI) (nimetatakse ka tähtajaliseks või vastastikuse mõistmise memorandumiks) ja teine ​​etapp sisaldab lõplikke lepinguid ja lepingut hoolsuskohustus mille eesmärk on muuta andmed luureandmeteks, et juhtida läbirääkimiste protsessi.

Strateegiate läbirääkimiste pidamine võib anda tohutu muutuse.

• Ma kuulen sageli läbirääkimisprotsessis navigeerimise vahenditena selliseid autoriteetseid akronüüme nagu BATNA või ZOPA. Need on mõisted, mis põhinevad eeldusel, et inimesed on ratsionaalsed tegijad, mis pole siiski reaalsus. Minu kindel veendumus on, et see, mis ajendab meie otsuseid ja käitumist, on nähtamatu põhiimpulss, mille kujundavad meie sügavalt juurdunud harjumused, hirmud, vajadused, arusaamad ja soovid.
• Läbirääkimisteooria on märkimisväärselt arenenud alates selle algusest 1979. AastalHarvardi läbirääkimisprojektmis eeldas, et inimesed on „ratsionaalsed olendid”.
• Võttes aluseks minu 15 aastat ühinemiste ja omandamiste praktikana, olen kindel tellija uuemast mõttekoolist, mis tuleb välja Chicago ülikoolist ja mis jäädvustati 2011. aasta bestsellerisMõtlev, kiire ja aeglanemis kuulutab, et inimestel on kaks mõttesüsteemi: süsteem 1, mis on meie põhiline impulss - instinktiivne, emotsionaalne, irratsionaalne ja süsteem 2, mis on teadlik ja loogiline. Süsteem 1 juhib ja juhib Süsteem 2.

Ettevalmistus ja planeerimine ei ole töö, vaid põhiline.

• Järjepidev ja distsiplineeritud investeerimisprotsess on heade tulemuste ajend ja otsuste tegemisel hea otsustusvõime võimaldaja. Eelkõige aitab see vältida tehinguhullust ja tagab järjepideva analüütilise ranguse.
• Ettevalmistuse osas on peamisteks viisideks olla ülipingelise läbirääkimisprotsessi keerdkäikudeks valmis: (a) koguda teavet vastaspoole kohta ja (b) panna paika usaldusväärne hindamisanalüüs.
• Läbirääkimiste protsess on pikk ja nõuab tohutut teabevahetust. Oluline on teabe vahetamise ja otsuste tegemise hõlbustamine.

Tegevjuhi tööelus võib ühinemine või omandamine olla üks põnevamaid aset leidvaid sündmusi, kui mitte oma karjääri tipp. Ühinemis- ja ühinemislepingud on pealkirjast haaravad sündmused, mis võivad ettevõtteid tõsta tasemele, milleni üksi orgaaniline kasv ei oleks kunagi jõudnud. Kuid nagu paljud uuringud näitavad, ei ühinemis- ja ühinemislepingute sõlmimine sageli plaanitud viisil. Hiljutine Uuring Näiteks näitas S&P Global Market Intelligence, et ajavahemikus jaanuarist kuni 2017. aasta augustini ettevõtte omandanud Russell 3000 indeksis olevate ettevõtete aktsiahinnad kaldusid laiemast indeksist madalamale. Mis puudutab selle pettumust valmistava tulemuse põhjuseid, siis samas uuringus leiti, et võrreldes vastastikuse grupiga kippusid nii ettevõtte puhaskasumimarginaalide omandamine kui ka kapitali ja omakapitali tootlus langema. Kasum aktsia kohta kasvas samuti vähem kiiresti ning võla- ja intressikulude näitajad kippusid kasvama.

Minu kahe aastakümne jooksul ühinemiste ja ülevõtmiste praktiseerijana aastal erakapital , riskikapital ja ettevõtte rollid , Olen töötanud piisavalt palju tehinguid, et teada saada, miks ülaltoodu juhtub, ja see on tavaliselt lihtne fakt. Enamik ettevõtteid läheneb ühinemis- ja ühinemistehingutele valesti, arvates, et see on lihtsalt mõlema poole hinna kokku leppimine. Mida nad aru ei saa, on see, et ühinemis- ja ülevõtmistehingute tegemisel on teadust, mis muudab sageli tehingu õnnestumise ja mitte.

Selle postituse eesmärk on tuua välja kolm olulist viisi, kuidas ettevõtted saaksid paremini ühinemis- ja ülevõtmistehinguid ette valmistada ja läbi viia, et maksimeerida oma eduvõimalusi.

Fineprint loeb: juriidilise dokumentatsiooni kasutamine riskide tõhusaks haldamiseks läbirääkimisprotsessis

Olen 20 aasta jooksul ühinemis- ja ülevõtmistehingutega töötades kuulnud nii ostjatelt kui ka müüjatelt järgmist lauset liiga palju kordi: 'Javier, aitäh, et ostuhind kokku lepitud ja tähtaeg tehtud, saadame selle advokaatidele kirjalikult ja kutsume seda päevaks.' Või veelgi murettekitavam, 'Need lepingud on mummi-jumbo rägastik, mis mind ei huvita, suhe on oluline.' Ühinemis- ja ühinemisläbirääkimiste protsessi tajutakse sageli valesti kui lihtsalt kokkuleppele jõudmise protsessi ostuhind , unustades sama olulise riski jaotamise, mis toimub läbirääkimistel lõplikud lepingud . Mõni turuosaline ei ole ühinemis- ja ühinemistehingu käigus kogenud halba kogemust (nt kui sihtfirma ei ole selline, nagu ta pidi olema) ning seetõttu puudub neil vaikiv teadmine hästiläbirääkimistega lõplike lepingute sõlmimise olulisusest. See on sageli erinevus kõigi kaotuste vahel riskikapital või taastada 80% või 90% sellest.

Õigusraamistik loob läbirääkimisprotsessi struktuurse ehitise ja sellel on neli peamist eesmärki: (1) mälestada üksikasjalikult juriidilises keeles poolte äritegevust, (2) jaotada riske, (3) koguda rohkem teavet ja (4) määrata kindlaks tagajärjed igale poole, kui asjad lähevad valesti.

Õigusraamistiku võib jagada kaheks peamiseks etapiks: esimene etapp hõlmab Kavatsuskiri (LOI) (nimetatakse ka tähtajaliseks või vastastikuse mõistmise memorandumiks) ja teine ​​etapp sisaldab lõplikke lepinguid ja lepingut hoolsuskohustus mille eesmärk on muuta andmed luureandmeteks, et juhtida läbirääkimiste protsessi.

Enne kavatsuste kirjale jõudmist on mõlemal poolel vähe näidata, kuid teatud määral veendumus, et potentsiaalne tehing vastab nende vastavatele strateegilistele eesmärkidele ja mõningane arusaam juhtimismeeskondade vahelisest keemiatasemest. LOI eesmärk on määrata tehingu põhitingimused: hind, makseviis ja struktuur. See toimib ka vahendina, et kinnitada mõistmist, väljendada tehingule pühendumist ja kehtestada tulevaste läbirääkimiste põhireeglid. Kui mõnel juhul otsustavad praktikud selle etapi vahele jätta ja minna otse II etappi põhjendusega, et see säästab aega ja kulusid, soovitan alati võtta aega ja vaeva põhivara koostamiseks ja selle üle läbirääkimiste pidamiseks, et tagada põhiprogrammi kokkulepe. enne sukeldumist pika ja kuluka protsessi hoolsuskohustuse täitmise ja lõplike lepingute üle läbirääkimiste pidamise üle.

LOI läbirääkimiste pidamine mõjutab ostjaid ja müüjaid märkimisväärselt. Eelkõige riskivad müüjad jätta olulise majandusliku väärtuse lauale ja teha kompromisse strateegiliste tehingutingimuste osas, samas kui ostjad saavad end II etapis tagasi pöörata ja seada end seaduslikele riskidele, mis võivad takistada neil tehingust eemale minna. Seetõttu peaksid osapooled küsima asjatundlike nõuannete läbirääkimiste pidamisel ja nende koostamisel ekspertide nõuandeid.

Tüüpiline keskmise turu ettevõtte laenuindeks näeb välja selline:

Terminilehe näidis

Kasutamine läbirääkimiste võimendus tehingu erinevates etappides on läbirääkimiste tugevuse suurendamine suurepärane näide sellest, kuidas ekspertnõuannete olemasolu tagab tõhusad läbirääkimised. LOI-ga läbirääkimiste võtmepunkt on mõista, kuidas finantsvõimenduse üle läbirääkimised tehingutsükli liikudes muutuvad. Müüja saavutab maksimaalse finantsvõimenduse otse siis, kui põhivara üle peetakse läbirääkimisi, kuna nad saavad ära kasutada paljude ostjate huvitatud konkurentsipingeid. Sellest hetkest alates diilitsüklis müüja võimendus väheneb, samal ajal kui ostja võimendus suureneb. Pärast kliendilepingu allkirjastamist peab müüja tavaliselt läbirääkimisi ühe (või maksimaalselt kahe) ostjaga, mis vähendab ülalnimetatud konkurentsipinget. Lisaks võib aja möödudes ilmneda üks või mitu neist asjaoludest: (1) LOI sisu ja tingimused võivad lekkida, põhjustades potentsiaalselt mitmeid komplikatsioone (nt töötajad võivad närvi minna ja hakata otsima muud tööd või kliente võib muretseda selle pärast, kas uus omanik tõstab hindu või jätab pakkumata sama teenusetaseme, mis võib viia teise pakkuja otsimiseni), (2) müüja võib müügi ideega ka emotsionaalselt seotud olla ja mõtlema hakata tulude kulutamise või investeerimise viiside kohta või, kui nad on omanikujuhid, liikuda edasi muudele tegevustele (sealhulgas pensionile jäämine). Kõik need asjaolud vähendavad müüja finantsvõimendust, kuna see muudab müüja jaoks raskemaks vastuseisu ostja nõudmistele pärast LOI allkirjastamist. Fraas “leppimiseks abiellumiseks” on sobiv.

Praktikutel on ainulaadne ülevaade selle kohta, kuidas finantsvõimendus läbirääkimisprotsessi igal etapil nihkub, ja kasutavad seda teadmist parima võimaliku tulemuse saamiseks. Näiteks peaksid ostjad püüdma hoida LOI lühikest ja üldisemat, lükates läbirääkimiste võtmeküsimused edasi lõplike lepingute etapis, kus nende finantsvõimenduse tase on tõusnud. Seevastu peaksid müüjad püüdma saada LOI võimalikult üksikasjalikult ja terviklikult, et see saaks ära kasutada optimaalseid läbirääkimispositsioone. Allpool näitame, kuidas müüja võimendus tehingu igas faasis muutub:

Vastupidiselt LOI-le, mis on enamasti mittesiduv, on lõplikud lepingud siduvad ja need sisaldavad kõiki tehingu lõpuleviimiseks vajalikke üksikasju. Lõplikel lepingutel on kaks olulist eesmärki: (1) see aitab saada lisateavet ja jaotada riskipositsiooni ning (2) kujundab poolte käitumist tehingu ajal ja pärast seda.

1. Teabe avalikustamine ja riski jaotamine: esindamine (või 'rep' on faktiväide sihtettevõtte kohta; garantii (või “garantiid”) on kohustus, et fakt on tõsi või jääb tõeks. Need repsid ja garantiid täidavad kahte peamist eesmärki: esiteks annab see ettevõtte kohta lisateavet, tunnistades, et ükski hoolsuskohustus ei avalda kogu teavet ettevõtte kohta. Müüjatel palutakse esitada oma ettevõtte kohta kirjeldavad avaldused, millele ostja saab nõuetekohase hoolsuse huvides tugineda. Teiseks nihutab see teadaolevate või tundmatute asjaolude riski, mis võivad vähendada ettevõtte väärtust poolte vahel. Näiteks on tüüpiline esindus see, et müüjal pole pooleliolevaid kohtuvaidlusi. See nihutab selle negatiivse sündmuse, st kuni kohtuvaidlusteni, riski müüjatele, sest kui tegelikult pärast tehingu lõpuleviimist avastab ostja, et kohtuvaidlused olid pooleli, on ostjal seaduslik alus kahju hüvitamiseks ja osaliselt või täielikult tagasi. ostuhind.
2. Kujunduskäitumine allkirjastamise ja sulgemise vahel: lepingud tavaliselt viitavad ettevõtte käitumisele ja juhtimisele allakirjutamise ja sulgemise vahelises ajavahemikus, mis võib võtta mitu kuud. See periood on keeruline, kuna ühelt poolt on ostjal seaduslik kohustus sulgeda (kui sulgemise tingimused ei ole täidetud), kuid teiselt poolt ei ole ostja veel firmat. Selle tulemusena lepivad ostja ja müüjad kokku lepingute komplektis, mis reguleerib ettevõtte tegevust sel perioodil.

Allpool on näide kahe kõige tüüpilisema kohtuvaidluste ja finantsaruannetega seotud garantii sõnastusest ning ka tüüpiliste lepingute komplektist:

Garantiide ja lepingute näidised

Läbirääkimisteooria ja taktika

Ühinemiste ja ülevõtmiste läbirääkimiste üks kõige vähem hinnatud aspekte on seotud taktika ja strateegiaga, mida sidusrühmad kasutavad. Kuulen sageli autoriteetseid lühendeid nagu BATNA või SUPP kui vahendid läbirääkimiste protsessis navigeerimiseks. Need on mõisted, mis põhinevad eeldusel, et inimesed on ratsionaalsed tegijad, mis pole siiski reaalsus. Üks näide, mis pähe tuleb, oli LOI läbirääkimiste varases faasis. Ma olin meilisõnumiga saatnud üksikasjaliku ostuhinna pakkumise, mis oli kõigi mõõtmetega vähemalt turupakkumine. Soovides näidata oma pühendumust, tegin isikliku kohtumise, et saada müüja vastus ja vastus. Tegevuspaigaks oli umbne suur konverentsisaal pika laua taga, kus osales kogu juhtkond mõlemalt poolt. Pärast lühikest tutvustusringi ütles müüjate tegevjuht, olles mind vaikselt kolmkümmend sekundit vahtinud, öeldes: 'Javieri pakkumine on odav ja teie olete odav.' '

See näide, ehkki veidi äärmuslik, illustreerib minu tugevat veendumust, et see, mis ajendab meie otsuseid ja käitumist, on nähtamatu põhiimpulss, mille kujundavad meie sügavalt juurdunud harjumused, hirmud, vajadused, arusaamad ja soovid. Ülaltoodud näites oli müüja tegevjuhil põhiline impulss purustada see, kes oli tema vastu, tuginedes arusaamale, et see on viis opositsiooni käitlemiseks, isegi kui see tähendab täiesti atraktiivse pakkumise kaotamist.

Läbirääkimisteooria on aastate jooksul arenenud, esimese mõttekooli algus on 1979. aastal Harvardi läbirääkimisprojekt. Kaks aastat hiljem, Roger Fisher ja William Ury - projekti kaasasutajad - tulid raamatuga välja Jahini jõudmine , millest sai läbirääkimiste praktika piibel. Nende töös oli põhiline eeldus, et emotsionaalsest ajust (või põhiimpulsist, nagu mulle seda defineerida meeldib) saab ratsionaalsema ühise probleemilahendusliku mõtteviisi abil üle saada. Nende süsteem oli lihtne ja hõlpsasti jälgitav nelja üürnikuga: (1) eraldage inimese põhiline impulss probleemist, (2) keskenduge teise poole huvidele, mitte oma positsioonile, (3) töötage üheskoos võitjate leidmiseks. võita võimalusi ja (4) kehtestada kokkulepitud standardid nende võimalike lahenduste hindamiseks.

Praktikud pidid eeldama, et oleme „ratsionaalsed tegijad“, nii et läbirääkimiste protsessis eeldati, et teine ​​pool tegutses oma positsiooni maksimeerimisel ratsionaalselt ja isekalt, eesmärgiks oli välja mõelda, kuidas reageerida erinevates stsenaariumides, et maksimeerida enda väärtus.

Erinev mõttekool tekkis Chicago ülikoolis ja samal ajal, kus majandusteadlane Amos Tevesky ja psühholoog Daniel Kahneman eeldatakse, et inimesed on pigem irratsionaalsed loomad kui ratsionaalsed tegijad. Nad jõudsid järeldusele, et inimese seisundi peamine omadus on see, et me kõik kannatame Kognitiivne eelarvamus see on teadvuseta ja irratsionaalne ajuprotsess, mis moonutab seda, kuidas me maailma näeme. Kahneman illustreeris kõiki oma uuringuid 2011. aasta bestselleris Mõtlev, kiire ja aeglane kus ta kuulutas, et inimesel on kaks mõttesüsteemi: süsteem 1, meie põhiline impulss, mis on instinktiivne, emotsionaalne, irratsionaalne, ja süsteem 2, mis on teadlik ja loogiline. Ta jõudis järeldusele, et süsteem 1 juhib ja juhib süsteemi 2.

Olen teise mõttekooli kindel tellija. Jõudsin selle veendumuseni kahel erineval viisil: kõigepealt olen oma 15-aastase läbirääkimiste pidamise kogemuse jooksul ikka ja jälle tõendeid leidnud, et põhiline impulss alistab ratsionaalse käitumise. Teiseks olen viimase 10 aasta jooksul uurinud, kuidas mu enda mõte töötab kontemplatiivsed tavad mis on tugevdanud minu veendumust, et põhilised impulsid juhivad reaalsuse tajumist, mis omakorda kujundab otsuste langetamise viisi.

Niisiis, kui keegi usub, et teie läbirääkimiste kolleeg on 'irratsionaalne metsaline', mida siis maailmas teha saate? Selles lõigus pakun välja kuus praktilist taktikat, mille põhieesmärk on negatiivsete põhiimpulsside neutraliseerimine ja positiivsete võimendamine, et suurendada tõenäosust, et vastaspool teie palveid aktsepteerib. Kirjeldan iga taktikat ja selle kasutamist illustreeriv näide elust:

1. Jälgige ja mõistke harjumuslikke kalduvusi: kuigi käitumist on raske ennustada, on harjumused väga prognoositavad, kuna inimesed on „tavalised loomad“. Läbirääkimiste esimestel päevadel jälgige oma kolleegi harjumusi, et saaksite seda arusaamist enda kasuks kasutada.
   
   Näiteks hiljutises tehingus märkasin, et vastaspoolel oli juhtne läbirääkija (antud juhul müüja tegevjuht) järgmine tavapärane käitumine: grupi läbirääkimiste ajal, kus viibisid advokaadid ja teised tema juhtkonna liikmed, võttis ta väga kõva joon ja harva ohustatud; eraviisilises vestluses minuga oli ta aga avatum ja kompromissivalmis. Pole kahtlust, et see oli näide sellest, kuidas põhiline impulss, antud juhul vajadus säilitada enesehinnang (või “nägu”) omaenda juhtkonna ees, ajas seda harjumust edasi. Selle arusaamaga relvana muutsin protsessi ja pidasin kõiki läbirääkimisi üks-ühele, mis kiirendas edasiminekut selle konkreetse põhitõuke neutraliseerimisega.

2. Kasutage läbirääkimisprotsessi ennast süstemaatilise luureandmete kogumise harjutusena: jälgige, kuidas vastaspool reageerib ja loeb algsetele tingimustele ja järgnevatele muudatustele protsessi kulgedes. See on parim viis saada ülevaade sellest, mis tegelikult on oluline, s.t tema kompromissidest. Põhiline impulss, mis sellisel juhul vahele jääb, on hirm, et teda ära kasutatakse, kui vastaspool “teab liiga palju”, mis seejärel piirab osapoolte vahel jagatavat teavet. See taktika tunnistab probleemi ja leiab alternatiivse tehnika, et läbirääkimisprotsessi enda abil teisele poolele oluline välja tuua.
   
   Näiteks tehingu läbirääkimisprotsessi lõpus avastasime nõuetekohase hoolsuse abil, et sihtettevõtte peamine tulutootja ja meie prognoosi põhikomponent on ohus. Selle uue teabega relvastatud, läksime tagasi eesmärgi juurde, et anda neile teada, et alandame hinda. Siht sai aru (vt allpool olevat jaotist), kuid ei andnud meile mingeid viiteid selle kohta, milline ostuhinna element (antud juhul oli ostuhind hästi struktureeritud) oli tal paindlik. Selle tulemusena kasutasime seda taktikat ja muutsime korraga ühte elementi, kuni jõudsime sihtmärgi paindlikkuseni.

3. Uurige hoolikalt ettepanekute ja loendurite esitamiseks kasutatud vormi ja kanalit: ettepaneku esitamise viisil on oluline mõju sellele, kuidas seda tajutakse ja selle tulemust; seetõttu on vaja hoolikat planeerimist ja teostamist.
   
   Kasutades sama ülaltoodud näidet, mõtlesin hoolikalt vormile ja kanalile, mida kasutada, et edastada sihtfirmale uudiseid, et alandame ostuhinda. Kõigepealt palusin grupijuhtimise asemel, et juhtiv läbirääkija kohtuks privaatselt, et oma nägu säilitada. Vormi osas avasin vestluse, selgitades väga üksikasjalikult, mida oleme leidnud, ja tuletasin talle meelde, et just see klient oli tema juhtimisprognoosis. Seejärel esitasin küsimuse, et pöörduda tema õiglustunde poole: „John, see uus teave muudab selle kliendiga seotud rahavood palju ebakindlamaks. Kas ma peaksin jätma hinna samaks? '

4. Ärge kunagi öelge kohe ei, isegi kui küsimine on ebamõistlik, asendage see selle asemel, et lubage mul näha, mida ma saan teha: usalduse ja empaatiatunde loomine on nendes pikkades läbirääkimisprotsessides hädavajalik. Põhiline impulss on sel juhul üldtunnustatud eeldus, et inimesed tahavad tunda end kuulduna ja aktsepteerituna. See taktika jätab kolleegi ajju emotsionaalse jälje, et olete pühendunud asjade toimimisele ja saate aru, kuidas nende kingades olla peab.
   
   Näiteks pidasin ühes teises tehingus läbirääkimisi sihtfirmaga nelja erineva partneriga, kellel kõigil olid väga erinevad vaatenurgad. Seetõttu muutusid nende positsioonid pidevalt, mis tähendas, et pidime mitu korda samade tingimuste üle läbirääkimisi pidama. Kuna muudatused muutusid järjest tulemata, kuulasin alati ära ja võtsin palve kaaluda. Kõik neli partnerit kommenteerisid pärast tehingu sõlmimist, et kuigi läbirääkimised olid karmid, tundsid nad end alati kuulduna ja mõistetuna isegi siis, kui lõplik vastus oli eitav, mis omakorda suurendas nende valmisolekut kompromisside saavutamiseks.

5. Viige läbi mitme väljaandega läbirääkimised: proovige pidada läbirääkimisi mitme küsimuse üle üheaegselt ja paketina, selle asemel, et viia läbi üks küsimus korraga läbirääkimisi. See tugevdab õigluse ja võrdsuse tunnet, kuna nii ostja kui ka müüja annavad järele, kuid ka võidavad.

Läbirääkimisprotsessi tõhus ettevalmistamine ja juhtimine

Lõpuks, kolmas ülioluline viis ühinemis- ja ühinemislepingu õnnestumisvõimaluste maksimeerimiseks on seotud kahe lihtsa, kuid sageli unustatud punktiga: ettevalmistus ja juhtimine. Järjepidev ja distsiplineeritud investeerimisprotsess on heade tulemuste ajend ja otsuste tegemisel hea otsustusvõime võimaldaja. Eelkõige aitab see vältida tehinguhullust ja tagada järjepidev analüütiline rangus.

Ettevalmistuse osas on peamisteks viisideks olla ülipingelise läbirääkimisprotsessi keerdkäikudeks valmis: (a) koguda teavet vastaspoole kohta ja (b) panna paika usaldusväärne hindamisanalüüs. Järgmised viis viis on praktilised, mis peaksid eelnema läbirääkimiste protsessile:

1. Hinnake mõlema osapoole strateegiaid: arendage täielikku mõistmist nii müüja kui ostja tugevustest, nõrkustest, võimalustest ja ohtudest
2. Väärtustage sihtmärki: viige läbi ulatuslik hindamisanalüüs, et veenduda sihtettevõtte väärtuses ja ka selles, millised võtmetegurid väärtust kõige enam mõjutavad
3. Määrake algpakkumine ja müügihind: täpsustage strateegilist ja hindamisanalüüsi nii, et teil oleks kõrge veendumus algpakkumise hinna ja jalutuskäigu kaugusel või broneerimise hind. Kõrvalehind muutub oluliseks distsipliiniks läbirääkimiste pidamisel ja seda tuleks muuta ainult siis, kui on olemas uut teavet, mis muudab sihtfirma põhialuseid. Kõrvalehind on kaitsemehhanism füsioloogilise taktika, näiteks ankurdamine.
4. Mõelge mõlema osapoole huvile tehingu lõpuleviimiseks: on teatud asjaolusid, mis tõstavad huvi taseme, kus seda saaks kasutada. Müüja puhul on tüüpilisteks olukordadeks finantsraskused, vajadus müüa osalus olemasolevalt aktsionärilt ning veendumus, et turutingimused on ideaalsed ja ajutised. Ostja jaoks on tüüpiliseks asjaoluks surve tehingu lõpuleviimiseks, et näidata turule liigse sularaha kasutuselevõttu. Kui need asjaolud on olemas ja on teada, tuleks need arvesse võtta ostuhinna alguses. Näiteks peaks finantsraskustes olev müüja olema valmis aktsepteerima madalamat hinda vastutasuks täitmiskindluse eest.
5. Teadke, kelle vastu peate läbirääkimisi: mõistke vastaspoole mainet ja harjumuspäraseid mustreid. Näiteks teadmine, et teie vastaspool käitub pidevalt bluffides, ähvardades ja ultimaatumites, valmistab teid kasutama erinevaid taktikaid.

Läbirääkimiste protsess on pikk ja nõuab tohutut teabevahetust. Oluline on teabe vahetamise ja otsuste tegemise hõlbustamine. Järgmised neli taktikat hõlbustavad hästi juhitud protsessi:

1. Lõplikest lepingutest tulenevate kõige olulisemate probleemide väljatoomiseks koostage probleemide loend. Neid loendeid tuleks kasutada läbirääkimiste istungjärkude alusena, et tagada seisukohtade selge kirjeldamine ja lepingute mälestamine. Probleemide loendit kasutatakse ka konkreetse termini ajaloo salvestamiseks, et oleks võimalik näha iga termini täielikku läbirääkimisprotsessi. See loend peaks näitama probleemi, müüja positsiooni, ostja positsiooni ja kõiki märkmeid. Allpool näitame probleemide loendi osa näidist:
   
   

2. Veenduge, et läbirääkimised on samm-sammult: olles teinud sammu, veenduge, et teie kolleeg vastaks teie ettepanekuga kas nõustudes või lükates selle tagasi. See tagab, et üks osapool ei pea läbirääkimisi enda vastu, mis on kriitiline punkt. Lisaks aitab vastastikkus hoida teist poolt läbirääkimiste laua taga ja jätkuv liikumine aitab luua hoogu eesmärgi suunas, mis aitab mõlemal poolel leida ühisosa.
3. Hallake aega hoolikalt: aja juhtimisel võib olla positiivne ja negatiivne mõju. Aja möödumine võimaldab ühelt poolt osapooltel kokku leppida vastastikku kasulikes tingimustes, kuid teiselt poolt võib see tekitada väsimust ja negatiivseid emotsionaalseid olukordi. Tähtajad on protsessi jätkamiseks vajalikud, kuid neid võiks tõlgendada ultimaatumidena. Seetõttu on aja tõhus ja hoolikas haldamine protsessi kriitiline komponent.
4. Peegeldage lepingutes hoolsuskohustuse avastused kogu läbirääkimisprotsessi vältel: oluline on hoolsuskohustuse ja läbirääkimisprotsessi ristumiskoht. Uue probleemi nõuetekohase hoolsusega avastamisel peaksid pooled eeldama, et vaatavad juba kokkulepitud tingimused uuesti läbi.

Jagamismõtted: kui see on õigesti tehtud, võivad ühinemised ja ühinemised teie ettevõtte tulemuslikkust täiendada

Selle artikli alguses mainisin, kuidas suurem osa ühinemis- ja ülevõtmistehingutest ei toimi plaanipäraselt. Tegelikult on see ilmselt alahinnatud. A Uuring konsultatsioonifirma LEK poolt 2500 tehingust leiti, et üle 60% neist tegelikult hävinud osaniku väärtus.

Kuid kuigi arvukad näited ebaõnnestunud ühinemis- ja omandamistehingutest võivad teid sellisel rajal liikuda, arvan, et see oleks vale järeldus. Tegelikult on samamoodi palju näiteid ettevõtetest, kes on M&A kaudu saavutanud tohutut edu. Üks selline ettevõte on Disney. Viimastel aastakümnetel on Disney sulgenud arvukalt omandamisi (tegelikult on alates 1993. aastast teinud 12 omandamist), millest kõige olulisemad on: Pixari omandamine 2006. aastal, Marveli omandamine 2009. aastal, Lucas Filmi omandamine aastal ja võib hiljuti osta 21st Century Foxi.

Olles teinud nii palju omandamisi ja olles näinud ülalnimetatud ebaõnnestumise tõenäosust, võiks arvata, et Disney ebaõnnestunud omandamise tõenäosus on üsna suur. Noh, te eksite. Peaaegu kõigis Disney tehingutes on ettevõttel õnnestunud omandatud ettevõtetelt märkimisväärset väärtust ammutada ja tegelikult võib kaheksast suurimast omandamisest kuut pidada suureks õnnestumiseks. Nii palju, et Disney turu ülempiir on kümne aastaga kolmekordistunud, mis on Google'i emaettevõtte Alphabet lihtsalt häbelik.

Disney pidevalt edukate omandamiste ajalugu illustreerib seda punkti väga selgelt: ühinemised ja ülevõtmised pole mitte ainult kunst, vaid ka teadus. Õige õppimise ja teostamise korral võib see aktsionäridele tohutut väärtust pakkuda. Juriidilise raamistiku kaudu oma riski tõhusalt juhtides, läbirääkimistaktikat ja strateegiat kavandades ning ühinemis- ja ülevõtmisprotsessi tõhusalt ette valmistades ja juhtides saate maksimeerida ühinemis- ja ühinemisürituse õnnestumise võimalused ning viia oma ettevõte uuele tasemele.

Põhitõdede mõistmine

Mis on strateegiline ühinemine ja ühinemine?

Strateegiline ühinemine ja ühinemine on see, kui kaks ettevõtet ühinevad, kuna nende ettevõtetel on strateegiline eelis olla pigem ühendatud kui eraldiseisvad. Sageli võib see olla sünergia ja kulude vähendamise või tugevama konkurentsipositsiooni tõttu.

Miks ettevõtted ühinevad või omandavad teisi ettevõtteid?

Ettevõtetel ühinemisel või teiste ettevõtete omandamisel on palju põhjuseid, kuid mõned peamistest hõlmavad sünergiat (kulude vähendamine), konkurentsivõimet, mastaabisäästu ja hinnakujundust.

aws Solutions arhitekt läbis punkti

Kui suur osa ühinemistest ja ülevõtmistest ebaõnnestub?

Paljud ühinemised ja ülevõtmised ei too investoritele märkimisväärset väärtust ning tegelikult leiti konsultatsioonifirma LEK uuringust, et 60% ühinemis- ja ülevõtmistehingutest tegelikult hävitab väärtust.

Mis on ühinemiste ja omandamiste spetsialist?

Ühinemiste ja omandamiste spetsialist on keegi, kellel on lähedased teadmised ühinemis- ja ühinemisprotsessist, sealhulgas juriidiline dokumentatsioon, läbirääkimistaktika ja strateegiad, ettevalmistus ja planeerimine ning tõhusa protsessi juhtimine.