Pole üllatav, et tõhus innovatsioon võib väljakujunenud organisatsioonidele väljakutseid pakkuda. Tavapärane tarkus - nagu see on välja öeldud klassikalistes äritarkuse lugudes Uuendaja dilemma - soovitab, et tugevad organisatsioonilised stiimulid suunaksid suurettevõtteid tähtsustama küpsete ärivaldkondade järkjärgulist kasvu, selle asemel, et investeerida häirivatesse tehnoloogiatesse, mis võivad aastaid tasuda, kuid on tänases P&L-s vaevu blipp.
Juhid on tänapäeval hästi teadlikud mahajäämise ohust. Innovatsioonitsüklid on lühemad kui kunagi varem, osaliselt on seda vedanud Silicon Valley ning selle idufirmade ja tehnoloogide armee koos ristmikega igas tööstuses päikese käes. Küpsete ettevõtete juhtide jaoks on see mõju kainestav: ettevõtte S&P 500 keskmine eluiga on vähenenud 90 aastast 1935. aastal 18 aastani. Eeldades, et püsiv kordamiskiirus on 2027. aastaks 75% S&P 500 praegustest liikmetest eemaldatud.
On selgem kui kunagi varem, et jätkusuutlik majanduskasv - isegi lühiajalises perspektiivis - on funktsioon palli prognoosimiseks ja ressursside paigutamiseks sinna. Muidugi on seda lihtsam öelda kui teha. Häirivatesse ideedesse investeerimine võib koormata organisatsiooni andekust ja kapitali ilma garanteeritud tasuta. Eeldades, et sisemistel ettevõtmistel on sama viltu jaotus alustavate ettevõtetena ei suuda valdav osa uutest algatustest olulist mõju avaldada.
Kuidas saavad ettevõtted vähendada innovatsiooni? Meie arvates on ettevõtte innovatsiooni kõige olulisem tegur selleks tööks sobiva meeskonna komplekteerimine. Uute ettevõtmiste loomine pole definitsiooni järgi rutiinne. See nõuab juhtidelt, kes tasakaalustavad sügavat klientide ja ettevõtete ülevaadet ettevõtlusvõimega, et nad saaksid kiiresti õppida, kiiremini ellu viia ja ühekordselt pöörata.
kas ma peaksin õppima node js-i
Paljud suured organisatsioonid tegelevad sisemise innovatsiooniga, kasutades ära oma parimate töötajate võimeid, kuid usume, et eksklusiivne keskendumine ettevõttesisestele talentidele on kasutamata võimalus. Selles artiklis väidame, et ettevõtete innovatsioonimeeskondi peaks täiendama vilgas talent, luues mõlema maailma parimate omadustega innovatsioonilöögiüksuse - piisavalt kiiret ja täpset asjatundlikkust, et häirivatele võimalustele kiiresti reageerida, säilitades samas sügava ühenduse klientide vajadusi ja minimeerida põhiprojektide takistamise riski.
Selle arutelu raamistikuks, miks väledatel meeskonnaliikmetel on tähtsust, tutvustame Jeff Bezose - maailma ühe innovaatilisema tegevjuhi - põhiteavet, mis moodustab tõestatud filosoofilise aluse võitnud innovatsioonistrateegiale. Seejärel illustreerime, kuidas väledate talentide kaasamine võimaldab organisatsioonidel järgida neid parimaid tavasid ja saavutada võidukas tulemus.
Oma 2016.a. kiri Amazoni aktsionäridele märgib Jeff Bezos, et küpsed ettevõtted teevad kvaliteetseid otsuseid, kuid teevad neid aeglaselt. Selle asemel väidab ta: „Peate kuidagi langetama kvaliteetseid ja kiirete otsustega ... kui teil on hea kursuse parandamine, võib eksimine olla odavam kui arvate, samas kui aeglane olemine läheb kindlasti kulukaks. ”
Omalt poolt on idufirmad tuntud oma võime eest pöörduda hetkega etteteatades - tundes ära, kui peamised eeldused on varajaste andmete põhjal ümber lükatud, ja teostades selle ülevaate, kohandades kõike oma tootest kogu oma ärimudelini, et see kajastaks uut reaalsust . Teiselt poolt seisavad ettevõtted tavapäraselt silmitsi otsustega, mis võivad mõjutada tuhandeid inimesi ja miljoneid dollareid teenivat tulu. Tulemuseks on töötajad, kes õpivad struktureeritud protsesse rakendama otsuste tegemisel - kultuur, mis kaitseb organisatsiooni negatiivsete külgede eest, kuid julgustab ka riske vältima ja lisama. Kuidas saavad juhid korrata ettevõtte keskkonnas käivitusmõõdukust, säilitades samas kvaliteedi?
Üks võimsamaid viise, kuidas väljakujunenud organisatsioonid kohanevad efektiivse innovatsiooni jaoks vajaliku kiire tempoga, on agarate talentide - kõrgetasemeliste vabakutseliste, konsultantide ja sõltumatute töötajate - kasutamine, kes toovad uue vaatenurga, asjakohase asjatundlikkuse, ribalaiuse ja vabaduse normid, mis võivad ja võivad pärssida ettevõttesiseseid talente. Selle uurimiseks tutvustame kolme taktikat, mis Bezose arvates on suure kiirusega otsuste tegemisel hädavajalikud:
Silicon Valley vanem riigimees Paul Graham, kes on inkubaatori Y Combinator asutajana toetanud kümneid edukaid idufirmasid, on märkis et kui mõni uuenduslik idee tundub selle loomise ajal ilmne, ei pruugi see olla nii uuenduslik kui te usute. Nende näol võivad kõige häirivad ideed tunduda julged ja isegi läbimõtlemata - ja tõepoolest, enamik neist ebaõnnestub.
Kui nad mõtlevad häirivatele ideedele, kipuvad suured organisatsioonid ebakindluse korral üle korrigeerima, kulutades liiga palju aega, et koguda piisavalt teavet, et jõuda kõrge veendumusläveni. Kuid noolemängu pimesi viskamine lauale pole ka õige strateegia. Bezose sõnul on võtmetähtsusega otsuste langetamine 'kuskil 70% soovitud teabest'.
Agarate talentide kaasamine oma innovatsioonimeeskonda on üks tõhusamaid viise selle mandaadi täitmiseks ja laiendatud otsustusringluse lühistamiseks. Kuna konsultandid ja vabakutselised töötajad, kes teevad oma igapäevases tegevuses pidevalt kiireid otsuseid, on agarad meeskonnaliikmed vähem kinni suure veendumusega mõtteviisis, mis lõpuks aeglustab otsuste tegemist.
Lisaks saavad innovatsioonimeeskonnad valida agarad meeskonnaliikmed, kellel on täpsed teadmised olemasolevast võimalusest. Enamik ettevõtete innovatsioonimeeskondi on koosneb andekate, hästi ühendatud üldiste esindajatest, kes mõistavad põhjalikult ettevõtte kliente ja põhitegevust, kuid ei pruugi olla ettevõtte uute huvialade eksperdid. Lisaks ettevõtlikule mõtteviisile saavad vabakutselised töötajad rakendada põhjalikke teadmisi, et aidata innovatsioonimeeskondadel 70% künnis kiiremini saavutada kui töötajate innovaatoritele tugineda.
Ettevõtte keskmine eluiga S&P 500-l on vähenenud 90 aastalt 1935. aastal 18 aastale täna.
2019. aasta tundliku disaini parimad tavad
Oma klassikalises raamatus Lean Startup , autor Eric Ries pooldajad alustavate ettevõtete strateegia „ehita-mõõda-õpi“ jaoks, märkides, et innovatsioon on „tagasiside silmus“, mis aitab asutajatel otsustada, millal püsida ja millal pöörduda. Fakt on see, et enamus häirivaid ideid ei kajasta - ja parim viis vale hobuse valimise negatiivse riski vähendamiseks on pöörduvate otsuste tegemine. Bezose sõnadega, kui otsus on pöörduv, siis 'mis siis, kui te eksite?'
Selle asemel, et investeerida vähest annet ja kapitali tõestamata ideesse, peaksid organisatsioonid püüdma teha uuendusi struktuuris, mis võimaldab neil oletusi katsetada ja kordada, muutes suunda, ilma et tunneks end koormatuna või pühendunult. Kvaliteetne talent on innovatsioonistrateegia järgimisel esimene ja kõige suurem kulu - arvestamata alternatiivkulusid, kui tipptöötajad muudest projektidest kõrvale tõmmata.
Üks selge võimalus uue ettevõtmise „pöörduvamaks” muutmiseks on agarate talentide abil järk-järgult ehitada-mõõta tsükli iteratsioonide teostamine, eelduste testimine ja MVP-de loomine ilma sisemise meeskonna kohese ülesandele määramise kulude ja häireteta. Ettevõtted võivad isegi eraldada eraldi väledad meeskonnaliikmed konkureerivate lähenemisviiside järgimiseks samale probleemile, paralleelselt innovatsiooniprotsessiga ilma täistööajaga ressursse suunamata.
Kui häiriv idee on kinnitatud, tundub mõistlik palgata selle elluviimiseks sisemine innovatsioonimeeskond. Sisemised sidusrühmad on kliendile kõige lähemal ja enamikul juhtudel on neil parimad võimalused loomeprotsessi loomiseks, et muuta uus teadmine uuteks toodeteks ja teenusteks, mis tegelikult õnnestuvad.
Teiselt poolt tähendab innovatsioon definitsiooni kohaselt ettevõtte sisese pädevuse laiendamist või täiesti uue pädevuse määratlemist uhiuue pakkumise näol. Olemasolevatelt töötajatelt ei pruugi olemasolevad töötajad alati olla võimelised täitma uut ettevõtmist, mis on 180 Üleminekuajaga võivad nad tööks valmistuda, kuid olemasolevate töötajate ümberpaigutamine või lihtsalt uue töötajate meeskonna palkamine võib konkurentsiturul olla piinavalt aeglane.
Kvaliteetne vilgas talent suudab täita valideeritud idee ja tegeliku toote vahelise tühimiku, võimaldades organisatsioonidel piisavalt kiiresti klientidele kohale saata, et konkurentsi ületada, kuni kvaliteetse sisemise meeskonna saab kompromissideta kokku panna. Nagu Bezos meile oma aktsionäride kirjas meenutab, võib öelda, et „kiirusel on oluline äri” - mängude muutmise toote kõigepealt kõigil, kes võtavad kõik kaasa, pakkumine võib vahet teha järgnevatel aastatel jõudsalt areneva või sureva ettevõtte vahel.
Pankroti peatükis 11 võib saneerimiskavasid teha ainult võlgnik.
Iga juht mõistab, kui tähtis on trendi ees püsida ja oma äri häirida, enne kui teised seda teie eest teha saavad. Kuid selle põhimõtte täitmine ja ressursside eraldamine häirivatele projektidele märkimisväärse ebakindluse korral ei ole alati nii lihtne, kui see välja näeb, eriti suurte ettevõtete jaoks, kes on harjunud teadlikuma lähenemisviisiga.
Lõppkokkuvõttes ei ole innovatsiooni ja stagneeruvate ettevõtete erinevus mitte nende strateegiliste teadmiste täpsus, vaid nende tegutsemise tõenäosus. Kasutades väledat andekust, et vähendada innovatsiooni jätkamise aktiveerimisenergiat ning langetada otsuseid suurema pöörduvuse ja kiirusega, on küpsetel organisatsioonidel parem positsioon, et tõrjuda väledate osalejate konkurentsiohte ja uuendada oma teed pikaajalise, jätkusuutliku kasvu poole.
