Kuulake selle artikli heliversiooni

Parimaks peaministriks saamine tõstab teid esile ja kui teid tunnustatakse kui top PM , teil on suur nõudlus. Sidusrühmad usaldavad teid rohkem, nad tahavad teiega koostööd teha ja kuulavad rohkem teie nõuandeid. Ükskõik, mida te aitate üles ehitada, on tippjuhtide kogu maailmas organisatsioonides alati nõudlus. See on loetelu tippprojektijuhtide peamistest omadustest. Loodetavasti aitavad need teil selleks saada või kontrollivad, kas teil on need harjumused juba teie käsutuses.

1. Usalduse loomine oma meeskonnas

Usaldus on iga meeskonna oluline aspekt. Sellest räägitakse ja kirjutatakse sageli, kuid projekti juhtimisel nähakse seda harva. Usalduse tähtsust projektijuhtimisprotsessis on isegi mitmed erinevad projektijuhtimisorganisatsioonid tunnistanud.

Rahvusvaheline projektijuhtimise assotsiatsioon on just lisanud jaotisi usalduse kohta nende vastu ICB4 sertifikaat mis on projekti-, programmi- ja portfellihalduse üksikute pädevuste globaalne standard.

Samamoodi Scrumi empiirika kolm sammast on juba ammu põhinenud ideel, et usaldus on üks kolmest kõige olulisemast faktorist, mis toetab projekti empiirilist kontrolli. Sama usalduse loomise suundumus on LEAN-is ja teistes traditsioonilistes projektijuhtimise metoodikates. Kui see on olnud nii pikka aega nii aktuaalne teema, siis millised on peamised blokeerijad, mis takistavad peaministreid oma meeskondades tõelise usalduse loomisel?

Üks korduvamaid vastuseid sellele küsimusele on 'süüdistada kultuuri'. Usalduskultuuri saavutamise võtmeks on sellest kultuurist eemaldumine ja iga vea nihutamine õppimisvõimalusele.

Selle elluviimiseks peaksid peaministrid hõlbustama oma meeskondades õiget läbipaistvuse ja mugavuse keskkonda, kuna enamik inimesi töötab palju paremini keskkonnas, kus meeskonnaliikmed saavad ennast väljendada ja vigu teha.

Tipptasemel peaminister õpetab oma meeskonnale neid põhimõtteid eeskujuks, elades nende kõrval, julgustades oma vigu jagama ja muutes need õppimise näideteks. Parimad peaministrid mõistavad, et alandlikkuse ja haavatavuse näitamine on tugevuse märk. Eriti mis puudutab enda vigade tunnistamist, siis on sageli tõsi, et inimesed kipuvad muutuma kaitsvaks või vahetama süüd. Selgitades, et tegite vea ja miks võib teid tunda haavatavana, kuid kui te neid vigu avameelselt tunnistate ja analüüsite, aitab see harjumus teistel seda tulevikus vältida ja aitab kõigil luua usaldust ja avastada oma libisemisi. Näiteks kui annate peamisele sidusrühmale üleandmise verstapost lõpetada varem kui võimalik, olge selle teema tehnilise põhjalikkuse puudumise tõttu nõus, kui tunnistate oma viga meeskonnas ja andke neile teada, et te asju halvasti hindate, mitte süüdistage neile, et nad ei tarninud tehnoloogiat nii kiiresti kui tahtsite. See võib innustada teisi teid ja nende meeskonnakaaslasi avama ja tugevamaid sidemeid looma.

suhtlemine muutub lihtsamaks, kui suurendate meeskonnaliikmete arvu.

Mõistke oma meeskonnaliikmeid: nende võimeid, hirme, pettumusi, seda, mis neile meeldib või ei meeldi ja kuidas nad suhtlevad teiste inimestega. Kui meeskonnaliikmed tunnevad, et neid väärtustatakse, pakuvad nad väärtust kergemini. Leidke viise, kuidas motiveerida meeskonda antud ülesandega selle asemel, et neid jõuliselt oma eesmärkide poole suruda. Selleks tooge selgelt välja, milline näeb välja edu projektis ning projektimeeskonna rollid ja vastutus, kuid laske neil siis olla oma ala eksperdid. Eeldage, et meeskonna liikmed ütlevad teile, mida tuleb teha. Kuulake neid, detsentraliseerige otsuste tegemine oma meeskonna võimestamiseks, kuid olge valmis vajadusel raskete otsuste langetamiseks.

Lõppude lõpuks on teie meeskond teie jaoks olemas. Liiga paljud PM-id teevad vigu, sukeldudes otse kirjutamisülesannetesse ja võtavad sellest vastutusest ise liiga palju. Mõnikord juhtub see usalduse ja mõistmatuse puudumise tõttu nendes meeskondades. Kui teil on oma meeskonna usaldus, veenduge, et nad osaleksid töö laiendamises, kasutajate lugude kirjutamises ja üldiselt teile olulistes küsimustes nõu andmises.

Parimad peaministrid mõistavad, et nende meeskond on nende parim vara, ja kasutavad iga võimalust nendega tugevate suhete loomiseks. Ole läbirääkija ja abistaja, kuid enne kõike ole meeskonnaga üks. Neil peab olema tunne, nagu töötaksite nendega mitte kellegi ülaltoodud inimese nimel. See on selle artikli mõnede tehnilisemate näpunäidete eelkäija, kuna ilma selle usalduseta satub teie projekt tõenäoliselt mitmete probleemidega.

Key Takeaway: „On okei näidata, et kõik teevad vigu. Jagage oma vigu, kui need teete, näidake oma meeskonnale, et olete nende poolel, ja seadke oma meeskonna usaldus prioriteediks. '

2. Sidusrühmade kaasamine, et saada neile see, mida nad tegelikult vajavad

Peaministrina olete ilmselt hästi teadlik asjaolust, et paljud tarkvaraprojektid annavad lõpuks midagi muud kui huvirühmad soovisid või vajasid. See probleem on tingitud paljudest erinevatest teguritest ja see on tekitanud terve hulga uusi metoodikaid, mis üritavad seda probleemi lahendada.

Kuid isegi ajastu Vilgas areng , satume ikka vahel vale asja ehitamise lõksu. Sidusrühmade analüüs on hädavajalik, kuid algab sageli valest küsimusest. Küsimata: 'Miks me seda teeme?', Algatatakse ja määratletakse valesti paljud projektid, mis jäävad ehitamise lõksu lahenduse poole, mis kunagi ei vastanud ettevõtte tegelikule vajadusele.

Koos küsimusega 'miks' peavad tippjuhid küsima järeltegevust: 'kellele?' Milliseid sidusrühmi me lahenduse pakkumiseks toetame, et kajastada nende 'miks?'

sihtlehe kujundamise parimad tavad

Siin tunnistab tippjuht olulist vahet. Lahendust võib määratleda väljundina või väljastatavana, kuid tippjuht mõistab, et ükski lahendus ise ei pruugi tingimata katta ettevõtte algset vajadust. Näiteks kui sidusrühmad arvavad, et nende ärivajadus on rakendada ERP-süsteemi, siis peab peaminister aitama neil välja selgitada tegeliku ärivajaduse sellise lahenduse nagu ERP kasutamisel. ERP ise on lahendus, mitte ärivajadus.

Tõelise ärivajaduse äratundmine nõuab põhjalikku mõistmist kontekstist ja sidusrühmadest, nende hoiakutest, võimu või mõju tasemest, huvitasemest, nende mõjust projektile, projekti mõjust neile, nende muredele ja loomulikult, mida nad aktsepteerivad projekti edu.

Seega laienevad projektid oma eesmärgi saavutamisel edukamalt business ärieesmärke mõjutavate lahenduste loomine expand projektijuhi vastutus laieneb üle lahenduse loomise ise, sinna, kuhu lahendused lähevad, mõõtes selgelt, kas tegelikult toodetud väärtus vastab oodatud eesmärkidele eesmärgi määratluses.

Peaminister peaks alati meeles pidama, et projekti elluviimise tegelik kasu kogu protsessi vältel peab olema vastavuses tegelike ärivajaduste, eesmärkide ja eesmärkidega.

Liiga sageli unustatakse ärieesmärgid arengu ja nõuete muutmise keskel. Sageli tarnivad projektid funktsionaalseid tooteid, mis lahendavad mõned, kuid mitte kõik tegelikud ärivajadused, mis algul ajendasid toote väljatöötamist. Seda saab vältida, kui sidusrühmi juhitakse õigesti ja neile esitatakse sageli toote kordusi.

Tipptasemel peaministrid tunnustavad ka oma rolli projekti juhtimisel ja ei eelda seega, et sidusrühmad teavitaksid kõiki nõudeid juba projekti alguses. Nad mõistavad, et mõned sidusrühmad ei oska alati oma vajadusi sõnastada ja nende roll on aidata sidusrühmadel oma vajadusi sõnastada, alates nõuete esilekutsumisest kuni projekti elluviimiseni. Samuti on oluline meeles pidada, et nõuete esilekutsumise käigus peame sidusrühmadelt välja tooma lisaks nõuetele ka nende mured.

Näiteks vähem arenenud organisatsioonides juhtub uute projektide alguses sageli huvitav paradoks. Projekti initsialiseerimise etapis ootab arendusmeeskond sidusrühmadelt selgelt välja kõik nõuded ja vajadused lahenduse jaoks, millele nad välja töötavad. Samal ajal eeldavad sidusrühmad, et kättetoimetamise meeskond esitaks täpsed hinnangud nii aja kui ka kulude osas.

Projektide ulatusega alustamise alguses on siiski liiga palju ebakindlust nende hinnangute kinnitamiseks - ja seda tehes on oht ebareaalsete hinnangute loomisel. Mõnikord lisavad sidusrühmad võimalikult palju nõudeid, et võtta arvesse praegu vähem käegakatsutava lahenduse ebakindlust. Vahepeal esitab sünnitusmeeskond tundmatu kohta väga ligikaudse hinnangu.

Selle tulemuseks on suure tõenäosusega lahendus, mis võimaldab sidusrühmadel kasutada ainult 20% selle täielikust nõudest. Ülejäänud osa töötatakse välja ilma selge eesmärgita, muutes projekti liiga eelarveks ja ka ajagraafikuks.

Õnneks teavad tippjuhid täpselt, kuidas sidusrühmi kaasata ja juhendada neid oma projekti VUCA (volatiilsus, ebakindlus, keerukus ja ebaselgus) maailma igal etapil. Projektijuhid suudavad projekti jaotada käegakatsutavamateks osadeks ja kaasata sidusrühmi, luues samal ajal aktiivselt õppeid.

Siinkohal on peamine võtmevõimalus: „Lahendused on loodud ärivajaduste lahendamiseks. Peaminister peab projekti loomisel veenduma, et seda eesmärki ei laseks kasutamata. Veenduge, et teie sidusrühmad sooviksid luua õigeid asju, suheldes nendega, et lahendada nende põhivajadused ja mured. '

3. Projekti riskijuhtimise muutmine orgaaniliseks ülesandeks

Enamikul projektidest on üldiste riskide kogum, mis tuuakse esile projekti initsialiseerimise alguses.

Peaaegu iga projekt algab need üldised riskid , sealhulgas kasutajate vastupanu muutustele, ressursside nappus ja ebaküps tehnoloogia, et nimetada vaid mõnda. Parimad peaministrid kaasavad oma meeskondi mitte ainult levinumate riskide, vaid ka kõige pakilisemate ja ainulaadsemate riskide tuvastamiseks, näiteks et riskide kindlakstegemine on refleks kogu projekti elutsükli jooksul, mitte tühine ülesanne projekti alguses.

Riskide äratundmisel arvestavad tipp-valitsusjuhid ka oma koostööd peamiste sidusrühmadega, kes määratlevad riski otseselt või kaudselt oma nõuetes ja muredes. Suured peaministrid mõistavad, et see protsess toimub nõuete väljatõmbamise etapist kuni kogu projekti elutsüklini, ja peavad seda vara määratlemiseks kogu protsessi vältel.

multimeedia disain vs graafiline disain

Ekspertide peaministrid usaldavad ka oma meeskondi ja tunnustavad ka nende ekspertteadmisi kui riskide maandamise allikat. Selleks, et anda meeskonnaliikmetele võimalus ennetada riske ennetavalt, annab peaminister oma meeskonnale õiguse võtta projekti eest vastutus ning osaleda aktiivselt riskide tuvastamisel ja juhtimisel.

Praktilises plaanis on igapäevase ooterežiimi kolmas küsimus: 'Mis teie teele satub?' peegeldab mõistlikumaid vastuseid, kuna meeskond on volitatud projekti edusse panustama. Muidugi võivad mõned blokeerijad olla ajutised või eemaldatud vahetult pärast vaeva, kuid mõned on potentsiaalsed kandidaadid, mis võivad kasvada olulisteks riskideks. Meeskonnaliikmeid tuleb julgustada nende võimalike riskide tuvastamiseks ja nende kaasamist tuleks pigem tähistada, mitte isegi projekti elutsükli lõpus ülalt alla vaadata.

Riskide äratundmine pole samuti nii lihtne kui riski märkimine ja edasiliikumine. Riskide äratundmist tuleks regulaarselt hinnata tõenäosuse, tõsiduse ja mõõdiku järgi, mis mõnikord unustatakse: lähedus. Viimane mõõdik võimaldab meeskonnal määratleda õiged tegevusüksused, olgu selleks siis „Ära tee midagi järgmise riski tuvastamise sammuni” või midagi käegakatsutavamat, kui risk peaks olema lähedasem. Siinkohal on oluline tunnistada, et tipp-valitsusjuhid mõistavad, kuidas muuta riskid tegutsemisvõimeliseks, kuna igasugune risk on kasutamata, kui neid ei hallata. Lisaks ei tohiks tegevusüksuste loend olla mitte ainult reaktiivne, vaid ka ennetava iseloomuga, andes lõpuks teada riskiga kohandatud toodete mahajäämusest.

Lühidalt öeldes tunnistab tippjuht, et hoolimata kogemustest või autoriteedist ei ole ega tohiks nad olla riskide tuvastamise ja juhtimise ainus allikas. Sidusrühmad, nende meeskond ja muud olulised projekti kaasaaitajad peaksid olema kaasatud riskide tuvastamisse ja juhtimisse mitte ainult varajases staadiumis, vaid ka regulaarselt kogu projekti elutsükli vältel. See on oluline, kuna projekti alguses tuvastatud riske, mida pole sellest ajast saadik hallatud, kasutatakse väga vähe.

Siin on peamine võtmevõimalus: „Eduka projektijuhtimise saavutamiseks peaks riskide tuvastamise eest vastutama kogu meeskond. Riskide avastamine peab olema pidev protsess, mis toimub kogu projekti eluea jooksul. '

4. Keskkonnast arusaamine

Tipptasemel peaminister ei tohiks alustada sellist projekti nagu pull Hiina poes. Metoodika või projektikäsitluse pealesurumise asemel peaks projektijuht läbi viima põhjaliku keskkonna, ametliku struktuuri, mitteametliku struktuuri, kultuuri, harjumuste, tööriistade, võimete ja organisatsiooniliste varade põhjaliku analüüsi. Alles siis saab ta alustada muutuste teekonda.

Ehkki iga peaminister saab aru, et nende elluviidavad projektid mõjutavad organisatsiooni, tunnistavad tippministrid, et organisatsioon mõjutab ka nende projekte.

Vigase, ühte ja sama mentaliteedi asemel kohandavad tippjuhid oma lähenemisviisi, mõistes oma keskkonda. Seejuures suudavad nad paremini ära tunda kõige pakilisemad ärivajadused, kuidas organisatsioonid kohandavad või aktsepteerivad lahendust, vastuvõtmist ja milliseid muudatusi lahenduses tehakse, et saavutada eesmärkide saavutamiseks sobiv sobivus.

Tõhusa projektijuhtimise lähenemisviisi kohandamisel peavad tippjuhtidel olema põhjalik arusaam erinevatest metoodikatest, mitte ainult erinevatest PM-i lähenemisviisidest, vaid ka ärianalüüsi metoodikast, muudatuste juhtimise raamistikest, ettevõtte arhitektuuri raamistikest ja muudest kasulikest analüüsimeetoditest. See annab peaministrile võimaluse leida oma ettevõttele sobivaim lahendus projekti elluviimiseks.

Näiteks kui alustate projekti äärmiselt jäigas hierarhilises organisatsioonis, kus on palju erinevaid heakskiidutasemeid, võib parim lähenemisviis olla kombineeritud või hübriidne projektijuhtimise lähenemine. Võite läbi viia struktureeritud nõuete esilekutsumise etapi, kus nõuded on eelnevalt heaks kiidetud ja seejärel projekt ametlike lavaväravatega etappideks jaotatud. Paralleelselt võiks peaminister seada arendusmeeskondades agiililaadse iteratiivse täitmise, et jäädvustada iteratiivse arendamise parimaid tavasid, hoolimata traditsioonilisema projekti juhtimisest.

scala vs java 8 jõudlus

Kokkuvõttes peavad tippjuhid austama ettevõttekultuuri, pakkudes samas välja uusi lähenemisviise ja juhendades organisatsioone projektijuhtimise tavade täiustamisel. Nad tunnistavad, et paljud organisatsioonid on küpsuse ja muutusteks valmisoleku erinevates kohtades ning näevad selles pigem võimalust kui ohtu mõjutada positiivselt iga ettevõtte võimet rakendada projektijuhtimise parimaid tavasid.

Siin on peamine võtmevõimalus: 'Projektijuhid ei tohiks pimesi omaenda tegevuskava lükata, vaid peaksid kohanema organisatsiooni tööviisidega ja vajaduse korral muutused aeglaselt läbi viima.'

5. LEAN-põhimõtete rakendamine

Parimad peaministrid teavad, et teekond loeb sama palju kui eesmärk. Mõnikord teeb projekti teekonna eriti tülikaks protsess, mis määratleb, kuidas asju tuleks teha. See võib ilmneda tarbetult rasketes mallides, mõttetutes kohtumistes või tähelepanu häirivas perifeerias, mis takistavad teekonda, kuid teie kui peaministri ülesanne on tagada, et need takistused mõjutaksid teie meeskonda võimalikult vähe.

Parimad peaministrid peaksid tuvastama meeskonna jaoks tõhusamad ja mõjusamad protsessid, tuginedes LEAN-metoodikas hästi määratletud väledatele projektijuhtimise põhimõtetele.

Populaarne eksiarvamus on see, et LEAN sobib ainult tootmiseks, mis pole lihtsalt tõsi. LEANi projektijuhtimise meetodid võivad täiustada iga projekti ja protsessi. See pole lihtsalt kulude vähendamise programm, vaid pigem teie meeskonna jaoks mõtlemise ja tegutsemise viis.

LEAN-põhimõtete rakendamise eelised võtab hästi kokku Toyota tegevjuhi Katsuaki Watanabe tsitaat: „Meie strateegia on suurepärane protsesside juhtimine. Saame hiilgavaid tulemusi keskmiselt hiilgavaid protsesse haldavad inimesed. Me täheldame, et meie konkurendid saavad sageli keskmisi (või halvemaid) tulemusi säravaid inimesi, kes haldavad purustatud protsesse. '

Tippjuht, kellel on eelarvamused tarbetu projektimüra ja töö kõrvaldamiseks, juhib protsessi loomulikult LEAN-i põhimõtete poole. Tipptasemel peaminister peaks tegema tihedat koostööd tooteomaniku, nende meeskonna ja asjaomaste sidusrühmadega, et aidata neil sujuvamaks muuta ja täpsustada oma vajadusi ja eeldatavat väärtust vastusena neile vajadustele.

millised on CFO ülesanded?

Samuti on kasulik oma projekti jaoks parimate PM-tavade laenamiseks vaadata LEANist kaugemale. Näiteks on ainult PRINCE2 metoodikal kohustuslik ülesanne koguda programmi käigus saadud õppetunde projekti algusfaas . See haarab kõik eelmistest projektidest õpitud õppetunnid, selle asemel, et kirjutada projekti lõpus dokument, mida teised uue projekti algatamisel harva ära kasutavad. Oluline on mitte karta protsessi muutmist tarbetute sammude kõrvaldamiseks ja keskenduda tõelist väärtust lisavatele sammudele.

See on hea võimalus protsesse aidata ja ümber kujundada või aidata meeskonnal algusest peale õigeid välja valida. Neid selgeid tulemusnäitajaid tuleks jagada kõigile asjaosalistele läbipaistvalt, et määratleda selge edu projekti edukuse kohta.

Siin on peamine võtmevõimalus: 'Õigete lahenduste leidmine on sama oluline kui nende lahenduste edastamiseks õige ja sujuv protsess.'

Põhitõdede mõistmine

Millised on projektijuhi oskused?

1. Usalduse loomine oma meeskonnas. 2. Sidusrühmade kaasamine, et saada neile see, mida nad tegelikult vajavad. 3. Projekti riskijuhtimise muutmine orgaaniliseks ülesandeks. 4. Keskkonnast aru saamine. 5. LEAN-i põhimõtete rakendamine

Millised on projektijuhi oskused?

Peamised peaministrid peaksid tuvastama meeskonna jaoks tõhusamad ja mõjusamad protsessid, tuginedes LEAN-metoodikas hästi määratletud põhimõtetele.

Kas LEAN sobib ainult tootmiseks?

Populaarne eksiarvamus on see, et LEAN sobib ainult tootmiseks, mis pole lihtsalt tõsi. LEAN-meetodid võivad täiustada iga projekti ja protsessi. See pole lihtsalt kulude vähendamise programm, vaid pigem teie meeskonna jaoks mõtlemise ja tegutsemise viis.